价值创造：人力资源的过冬法则

人力资源是靠价值创造实现对业务的驱动，同时通过关注效率的提升加强对成本的控制。
面对这样一个注定漫长且前景未可预测的严冬，企业该做的、能做的，绝不仅仅只是被动应对。其实，每个萧索的冬天对于企业而言是威胁更是机会。

那么在眼下这个寒意袭人的冬天，人力资源应如何为企业提供有效的支持呢？翰威特在“下一代人力资源管理”调研中总结了未来人力资源作为业务的驱动力的5个核心流程，揭示出人力资源是靠价值创造实现对业务的驱动，同时通过关注效率的提升加强对成本的控制。
基于此，我们梳理出了人力资源管理在冬天的可为之处。

保留并激励高绩效员工
面对经济下降阶段众多的不确定性因素，企业必须确保自己拥有充足、胜任且专注于企业成功的人才，因此保留并激励高绩效员工显得更加关键和紧迫。高绩效员工意味着更高的效率、更好的结果和更高的敬业度。有效的激励将使这些人才更加努力地帮助企业在“冰天雪地”中“取暖”生存，也使未来“回暖”之时企业更快地上升。
在翰威特很近开展的一系列调研中，我们发现：在当前的经济形势下，美国市场上有66%的企业为保留高绩效员工采取了相应行动；而类似的比率在另一组面向中国市场的调研中则为93%(见图1)。
从调研结果来看，增强全面薪酬的竞争力是企业很倾向于采用的办法。而与美国企业不同的是，中国企业更加关注员工的成长与发展，参与调研的61%的企业都选择了“为高绩效员工提供额外的学习及成长机会”。
事实上，在实际工作中，运用得很多的办法往往不一定是很有效的。市场上大多数企业都在为吸引或保留优秀人才而针对性地提高这部分员工/职位的薪酬竞争力，企业在这方面的相对优势是建立在绝对资源投入的基础上的，但是在经济下降阶段能够投入到这部分来的资源毕竟是十分有限的。
在这种情况下，体现企业特色的学习与成长机会对于有潜力发展的人才而言，将会具有更大的吸引力。例如为这些员工设计更清晰的职业发展规划、赋予其更多具有挑战性的工作、提供更多与管理高层沟通的机会，等等。在复杂的经济环境中，企业更应多方评估，选择与自身特点相符的多重策略留住用好高绩效员工。

领导力提升/重构
领导力的发展一直以来都是企业持续关注的议题，但对于企业而言领导力素质模型并非一成不变，它会随时间、环境、任务的要求和公司策略等因素而改变，并且给组织成长和发展带来新的动力和支持。
当经济衰退时，领导者的关键作用更加凸现出来。这时柔性管理技巧的运用比其他任何工具都重要，这就需要领导者能够认知并适时转变自身的行为风格。在沟通方面，他们需要以更具有鼓动性的言论打消组织中的顾虑和恐慌，将员工们的注意力集中到业绩目标上来。同时，身处“冬天”的领导者需要以更强的意志力和决断力面临更加叵测的前景，更加敏锐地洞察冰雪之下隐藏的机会，等等。这些都与他们在“春天”的经历迥异。特别是对于那些新近成长起来的年轻的领导者，正如 2001年的丁磊和马云，他们中的绝大多数都还未曾经历过持续的经济低迷期。此时，企业需要以很快的速度“Get the right leaders in the right place”。

强化绩效导向
低迷时期，绩效导向的组织文化能够帮助企业专注于业绩提升，而绩效与薪酬的清晰链接也无疑会极大地激发员工的积极性。
日产作为一个成功的例子说明了绩效文化是如何帮助企业走出困境的。1997年受到重组计划失败、负债高筑的影响，日产市场份额持续下跌，丧失了保持了 39年的本土第二的市场地位，陷入衰退的泥沼。当时有人士指出：“日产的问题是缺乏清晰的利润导向，过多强调紧跟竞争对手而对客户重视不够；没有跨部门、跨界限、跨层级合作的文化基础，(员工)缺乏危机意识，没有共同的愿景。”CEO高恩(Ghosn)临危受命，宣布了为期3年的“日产振兴计划”：恢复盈利，减轻负债，压缩成本，并创造营收机会、替未来具爆炸性的成长潜力铺路打桩。而这一计划中，很为核心的就是建立绩效文化。在当时的日产，所有的提升和奖金都与绩效表现直接挂钩，高绩效即可获得高奖金，部分绩优员工的浮动薪酬可以占到年薪的1/3；同时，开始执行股票期权计划，员工更加关注企业在市场上的表现。高恩就是通过引入绩效文化改变了员工的思维和行动方式。到2002年，日产运营利润率达到7.9%，超过丰田的7.4%，提前一年宣布“振兴计划” 的成功。
在这个“冬天”的调整之初，快速反应的万科公司已经开始强化绩效管理，关注的内容不仅包括工作业绩表现，也包括员工潜力等行为性指标。绩效考核结果将直接影响员工的季度奖金，其次也帮助明确员工须改进的方面，识别其所需的培训和发展。
在其他的一些企业，高管的激励机制也成为被关注的焦点，他们倾向于将高管的薪酬与企业业绩或市场表现联系得更为紧密和直接。另外，销售团队的表现在这个时期对于推动业务增长是绝对关键的，对于他们的激励措施需要体现出足够的激励性，因此，有不少企业在严格控制人工成本甚至全员冻薪的情况下依然选择增加销售人员的浮动薪酬占比。

加强内部沟通
越是在困难的时刻，企业内部的对话就越重要。
一方面，员工们迫切希望他们的“舵手”能够为他们指出清晰的前进方向，而领导者开诚布公的动员和鼓励也往往能够有效地恢复员工的信心，控制因士气低落而引起的连锁反应。
另一方面，在坦诚沟通的基础上，可以挖掘员工的力量，激励员工进行企业自救。
DocuSign是美国一家网络企业，以提供电子签名技术服务为特色，随着这项技术迅速普及，DocuSign得以快速成长。然而在2007年，次贷危机恶化，房屋销售举步维艰，需要电子签名的新合同也开始减少；美国政府又于当年通过了大学学费减少法，减少贷款学生的贷款预算，对贷款条件严加限制，而DocuSign的大部分客户都是需要电子签名的学生贷款者，这部法规的颁布无疑是雪上加霜。在这种情况下，大多数管理者都会选择躲在厚厚的帷幕下应对困难，而员工会因为消息的不确切而产生种种不安，他们的反应往往不是为公司分担风险或者想法改善状况，而是另觅新枝。但在 DocuSign看来，每天和客户打交道的是员工，和市场接触很紧密、掌握着前线情况的还是员工，所以他们才是需要倾听讨论的人。于是CEO斯基尔兹分析了市场将要发生的变化，要求每个员工直接参与到公司决策调整中 ，开始一场员工自救计划，其中包括：

○ 建立员工反馈通道：每月公司定期召开全员大会，交流对市场动向的观察，保证观察的全面性；将员工分为小组，增强内部融合，充分发挥员工的智慧；
○ 建立面向员工的预警机制：通过全员大会和员工特别小组将员工反馈渠道例会化；把危机监控和发现机会的任务转移到员工的身上；
○ 创建形象大使：建立公司博客鼓励员工和经理以及客户的三方交流，鼓励经理把员工报告的意见和策略加以考虑和适当实施，无形中员工会变成主动维护公司形象的大使 。

基于这一系列措施，DocuSign的员工表现出惊人的行动力和团结一致，工作效率比之前任何激励都要来得积极，凝聚力也由此增强，公司借此通过新的市场战略吸引了新的大客户。
另外不得不强调的是，企业必须主动了解员工很为关注什么:薪酬福利的保障？学习成长的机会？还是个人与组织的深度融合？只有把准脉才能对症下药，将有限的资源投入到很能激励员工的方面，让他们愿意付出额外的努力为公司创造价值。

合理控制人工成本
降低人工成本在很多企业看来是不可避免的，但如果单纯将重点放在这里，势必会成为企业日后发展的隐患。从亚洲金融危机到911，充斥着这样的案例：面临经济下滑或动荡，企业缺乏对未来的预测，“条件反射”式的裁员减薪，于是短期内生产效率降低，员工们惶惶不可终日，逐渐丧失信心；外部市场也因企业的裁员或过度减薪举动开始质疑其盈利能力，市场信心备受打击。然而当经济开始出现复苏的迹象时，更多的人员招募和培训成本又会成为企业的一项负担。我们需要从类似的案例中汲取经验，在控制人工成本的同时，全面考虑可能对企业造成的影响。
选择合理的人工成本控制方案，将可能引起的负面影响控制在很小。我们建议企业：裁员要做好计划和预测；减薪和冻薪不能忽视内部沟通，同时要为优秀人才预留资源。