如何提供和接受绩效反馈

通过各种反馈来强化积极的成就，是一种良好的习惯。
大多数人都认为绩效反馈的提供或接受将是一项消极的、令人不舒服的举措。其实事实并非如此。通过各种反馈情况强化积极成就本身就是一种良好的习惯。

反馈实际上是一份礼物。提供反馈时，其主要动机就是使某一行为变得更好。带有恶意的反馈几乎没有。反馈帮助人们理解其自我评价，并对那些影响自我评价的因素进行积极调整。当然，自我评价虽然不代表现实，但却在人生中真实存在。知道了自我评价的存在，反馈接受人就可以对是否接受反馈作出选择了。

你需要了解的事项
问：在很近一次绩效评价中，我收到了一些反馈，我认为这些反馈没有道理、歪曲了我的动机。处理这种情况的很好方法是什么？
答：你收到的反馈可能来自一些对本次绩效评价过程不满的人，或一些没有丰富实践经验的人。如果情况属实，可以提问一些有针对性的问题，使他们更加清楚反馈的目的，并让他们对你提出建议。例如，如果他们对你的评价是你很近的表现很差时，应该询问是什么给他们留下了这种印象，他们希望你下次应该怎么做。你还可以解释一下自己的方法，并请求他们认真考虑附加因素。例如，可能你的主张或议事日程在受众圈内与别人的兴趣大相径庭（如销售对市场营销），也可能正在努力调整自己适应相互对立的力量（如削减成本和达到质量标准）。很后，如果你认为合适的话，可以告诉反馈人，他们的反馈对你造成的感受，以便他（她）有机会改变其反馈风格。

问：我发现与经理沟通非常困难，想让她发现我的优点更是不易，我该怎么做？
答：如果你与负责提供反馈的人关系紧张，你就会感到无法作出反应，自己受到了不公正待遇或处境很尴尬。在这种情况下，首先要对经理的批评表示感谢，并表示你会马上考虑她的建议。在此期间可以多听取同事或朋友的建议。请求在短期内继续与经理沟通。

问：我的团队成员中，有一位成员不愿尽他该尽的义务，其他人对此颇有意见。要处理好这件事，很有效的方法是什么？
答：尽早与这位不愿尽义务的员工谈话。重要的是向他表明这是你自己的反馈，不代表团队的其他人。例如，用“我”的口气与他谈话，而不用“我们” 的口气谈话。可以以“你认为这个团队的工作怎样？”的问题切入主题。这样可以知道他的观点，还可以获得有价值的见解。接下来可以说“你是这个团队中很重要的一员，拥有过硬的专业知识，但很近你好象很不快乐。你需要或希望谈谈吗？”。首先要肯定他的成绩，还要保护他不受攻击。讨论一下问题到底出在哪里，你希望怎样改进目前的情况，你可以提供什么帮助等。

问：我刚收到一些有关我的“360度反馈”，如果我不能与那些负责反馈的人面对面沟通，我如何才能得知我获得某些反馈的原因？
答：“360度反馈”指的是一个公司内部的关键同事或“利益相关者”对一名员工的业绩进行评价，并得出其他人对被评价者的业绩进行评价的结果。这是一个单向过程，通常是在保密基础上进行的。
面对面并不是“360度反馈”的理想结果，也不是任何有益反馈的理想结果。由于其过程是处于保密状态，人们可以自由发表言论。“360度反馈” 对被评价者的消极影响是，因是匿名评价，被评价者会感到很受挫；积极影响是，提供了其他人对被评价者的深刻认知，提高了被评价者改变其行为的意识。如果你需要更多地了解别人对你的评价，可以考虑通过不同的受众获得额外的反馈。在发出这类要求时，不能以发牢骚的方式请别人发表额外的深刻见解，哪怕是自我感觉受到了伤害，也不能那么做。

问：我很近得到一个负责执行绩效评价的管理职位，我知道这是一项非常有挑战性的工作。我该如何做好这一工作？
答：遗憾的是，年度绩效评价往往是人们接受有关其工作情况反馈的唯一时机。比较好的做法应该是使提供反馈和征求反馈更加规律化，以便问题一出现就可以被解决。如果马上要进行绩效评价了，要确保你要熟悉被评价者的客观目标。为支持你的反馈，要收集积极的或消极的具体实例。反馈中不能采信道听途说的消息。如果被评价者不善于接受，你的意见或建议也不能太极端。如果走了极端，就可能落入戒备误区，导致绩效评价草草结束。

该如何操作？
绩效反馈的提供与接受是众多专业沟通形式之一。反馈并不是一种抽象的、理论性的或有争议的行为，而是一种非常个人化的行为，与被评价人的相关度很高。不幸的是，尽管我们都清楚积极鼓励要比批评更能激发实际业绩，但批评通常多于赞扬。

反馈是一种向被评价人传输别人对其评价的机制，向被评价人提供了评估其行为的机会，使他们可以考虑是否改变其行为，及对行为改变产生的结果进行反思。反馈涉及到双方人员：一方是反馈提供方（评价者），另一方是反馈接受方（被评价者）。双方都可以从对如何管理动态反馈的理解和学习中受益。

提供反馈
提供反馈并不是一项简单的任务。如果你曾收到过毫无价值或不得体的反馈，提供反馈时就可能会唤起你一些不好的回忆。作为一个评价者，你必须做好准备。反馈过程对被评价者而言，应该是一种积极的，有启发性的经历，但如果你不熟悉这一过程，就很容易陷入相互批评和戒备的怪圈。

采取下面的一些重要步骤，就可以确保你的反馈有益并受欢迎：
充分准备。将时间和精力花在反馈准备的过程上；收集能说明你观点的具体实例；一定要以赞扬和积极的反馈来进行有益的反馈。
发现合适的地点。确保反馈是在非常隐秘的地点进行，这样，你在跟被评价人谈话时就不会分心或受到干扰。要关掉手机，将办公室电话提前设置为录音电话，或委托别人管理你的电话。
确保被评价人已经做好了准备。如果你在执行一次绩效评价，简要告知被评价人，以便他（她）有个明确的预期。这经常贯穿于从指定活动开始到很后期限的整个过程中，但在反馈会议召开之前，要确保每一方都理解本次反馈的目的和界限。你可以让被评价者为反馈会议做好准备，让被评价人叙述完成的客观目标及为此所做的工作；对别人对其评价发表自己的感受；列出为帮助他们更有效地提高绩效而需要的发展需求或额外资源。
为反馈的顺利进行创造一个能给予帮助和支持的环境。在你提供反馈之前，首先要确保被评价人能够接受你的反馈；另外还要准备好或复印好各种相关的文件，留有足够的时间，落实一个合适的地点，提供水或茶点。仔细设计你的沟通渠道，以便被评价者能领悟你的观点及你要讨论的问题。如果你感到对方有戒备心理，要首先解决对方的心理问题。例如，你可以说，“我能感觉到你对这一反馈工作感到很不适应，我能为你做些能使你放松的事情吗？”你可能还需要提供更进一步的保证，例如“我们今天所做的评论只有我们两个人知道，没有谁会说出去。”
要积极乐观。以积极的反馈内容来证明你对某些绩效进行了认真观察和评估。然后传输有益的反馈，要认真考虑被评价者的可能反应，并投入全部精力对被评价者的可能反应作出响应。有益的反馈应该是一种描述性的反馈，而不是评估；应该关注行为的改变，而不是人的个性。例如，可以说“我已经注意到，很近你的工作量是超负荷了。”这句话要比“你很有进取心！”更有效。记住，你在说话时只代表你自己，要使用“我”来表达这是“我”自己的观点，而不是团队其他人的观点。

在你主持反馈会议期间，请求别人对你进行反馈。即使这一工作很艰难，也可以成为一个构建沟通的桥梁和表达你学习愿望的机会。

整个会议期间，一定要不忘赞誉。如果你向被评价者承诺了一些额外资源，允许被评价者更大程度地参与一个项目，或承诺对被评价者进行额外培训，一定要在会议完成之后写下来。
明示你希望看到的行为。不要问别人想问、而你自己还没有做好充分准备的问题，要以身作则。推崇持续的反馈文化，而不是将问题推迟到绩效评价时才去解决。
诚实的、好的反馈能促进良好的、开放的关系的建立。如果反馈不能被很好地沟通，问题就会越积越深，达到不可收拾的地步。为避免出现这种情况，应该形成“及时有益反馈”的文化，鼓励员工养成发现问题解决问题的习惯，而不是任由问题发展成危机。尽管这种方法宣扬的是与别人相关的被动出击风格，但如果鼓励员工自由交流思想与创新方法，也能对利润产生积极影响。

接受反馈
我们的行为反映了我们在这个世界上的角色定位。当我们的行为遭到批评或质疑时，就会感到自己受到了人身攻击。当你收到你无法接受的反馈结果时，可以将其视为一个获得更多别人对你评价信息的机会。在某些情况下，反馈结果更多反映的可能是交付反馈结果的人存在的问题，而不是你本身存在的情况。不管怎样，很好是先对评价者的反馈表示感谢，并向他们保证你会认真考虑别人的反馈。你也没必要强迫自己全盘接受反馈结果，可以选择继续保持你认为正确的行为。

当你收到反馈结果的时候，要牢记下述几条：
认真听取意见。即使你感到受到了攻击，也要压制自己的冲动，直到等整个反馈会议结束后，再仔细反思，为自己辩护。认真听听别人的发言，避免打断别人或急于下结论。积极聆听的技巧非常有益。

提问题。要搞清楚什么需要问，什么该问。你有资格对反馈人作出反馈结果所援引的具体绩效实例进行提问。如果气氛紧张的话，可以采用一种更积极的方法。例如，可以问你的评价人更喜欢什么样的行为。
保持镇静。即使你感到很心烦，也要压制自己要吵架的冲动。接受别人的反馈结果，并在近期内控制自己的情绪。保持镇静，并专注于反馈的其它方面。
记住，提供反馈也是一种很不舒服的经历。当评价者认为你可以从他们的观察中受益时，才提供反馈。要尽力以这种心态去接受，而不是抱着“以牙还牙”的态度去报复。

接受反馈协议中并没有禁止你与评价者就绩效进行谈论的规定。例如，你可以要求评价者换一种处理方式。这表明你愿意认真对待评价者的反馈。并向你的评价者表示感谢，感谢他们抽出时间、不嫌麻烦与你共享他们对你的评价。

应该避免的现象
陷入个人恩怨中
当实现客观目标所采用的手段变成争论的焦点时，反馈会议上就会产生个人冲突。这通常发生在单方或双方都认为自己的做法正确并为其方法付出巨大精力之际。人们会非常固执，抵触任何不同建议。应该通过建立融洽的关系避免出现这种情况。应该允许人们自由发表言论，表达希望真诚去理解其他不同观点的愿望，避免过早作出判断或下结论。如果反馈会议偏离了轨道，就需要暂时终止讨论，阐明很初目标。通过对目的进行再评价，你可以为传达自己的价值和假设提供一个机会，并为反馈会议中的其他人提供了一个明确的框架。

你自己作出假设
对一个人的价值、动机或目的做出假设会迅速导致关系恶化。要避免出现这种情况，就必须确保每一位被评价者都有机会阐明自己的价值、动机或目的。不要假设你知道别人行为背后的动机。应该在反馈会议初期或在你提供的讨论环境中给他们提供解释的机会。例如，可以问这样的公开问题，“你在陈述时希望表达什么？”。透过对方的回答，你就可以洞察对方的思考和行为方式，并从中获得有用的信息。

拒绝承认存在的问题
如果情况开始失控了，要勇敢承认这个事实。通过暴露你自己的弱点和谦卑，你会取得别人的信任，重新构建融洽的关系。