李开复：Ｇｏｏｇｌｅ的“立体”现象

(2001-至今)第三浪潮的特点之一是越来越多的跨国公司将研发中心设立在中国。创新也因此在这个诞生“四大发明”的因度里成为很重要的一个词汇。
《华尔街日报》不久前评出了2008亚洲很具创新性的跨国公司Top20。
Google名列第一，微软、英特尔等企业均榜上有名。它们的创新管理无疑是中国企业需要学习的颂重要能力。
“改革开放至今，创新一定是其中很受关注的词条之一。如果把创新放在产业环境、经济布局、时代精神等更大、更广的语境中考察，我们就不难发现，创新其实是一种融汇了科学技术的阶梯状累进形式、社会经济的自我更新规律以及历史文化因素在新经济中的内在映射等更深层内涵的“立体”现象。
尽管人人都倡导并鼓励创新，但却很少有人深入剖析过这种“立体”现象背后的规律性内容。比如，不同类型的企业总是会选择不尽相同的创新模式，其中有什么规律可循吗?如果说创新本身和产业、时代以及经济运行有着紧密的联系，那么在很新、很酷也很绚丽夺目的网络经济中，什么样的创新才能创造出很大的价值?对一家将创新视为灵魂的新技术企业来说，如何充分发挥文化因素的价值，以便更有效也更直接地激励企业的创新精神呢?
      　　
卡内基、苹果、微软和Google的创新管理
以我自己的经历为例，我在卡内基，梅隆大学研究语音识别技术时，并没有过多地考虑如何将该技术转变成可以为所有人使用的产品，而是像很多科研机构里的研究者一样，认为如果能发现新的方法或新的技术，并围绕这些方法和技术多发表一些论文，就一定会有许多公司重视它们并将它们应用于自己的产品之中。虽然我所做的研究代表了当时语音识别上领域的很高水平，我的论文也得到了学术界的一致认可，但我在那时却没有看到自己的技术转变为实际的产品。这样的亲身经历让我明白，那些脱离产业实践的，纯学术性的创新是很难获得成功的。
到了苹果公司以后，公司对我的语音识別技术非常重视，专门安排了一个技术部门负责开发语音识別产品。当时，市场人员和产品开发人员都非常急迫地想把语音识別产品推向市场，但他们并没有考虑到这项技术从诞生走向成熟还需要一个必要的发展和稳定阶段。因为缺乏足够的研发积累，过早推出的产品在市场上也很难取得应有的成功。
后来，我在微软公司工作时发现，微软为研究人员和开发人员创建了不同的管理体系，研究人员在微软研究院从事面向未来的创新工作，开发人员在产品部门开发面向市场的软件产品。研究人员的研究成果可以通过部门间的合作机制向产品部门转移。这种根据不同工作的特点并行管理的做法可以较好地解决研发脱节的问题，同时也可以很好的激励研究与开发人员的工作热情。
但因为研究院和产品部门的目标不同，衡量业绩的方法不一致，研究人员和开发人员的思维和工作方式也存在着相当大的差别，在实际的研发和产品转换过程中，仍然会出现许多摩擦、拖延等影响效率的事情。
苹果和微软公司的研发管理体系有着很大的差別，二者的效率也许不是很优的，但它们都是在各自公司的长期实践和发展过程中积累而来的，是很适合公司实际情况和发展需要的研发体系。例如，微软研发并行的体系就是我所见过的从事软件研发的很好的管理方式之一。
作为很成功的网络服务和网络产品提供商之一，Google公司从创立的那一天起就走上了一条与传统模式截然不同的创新之路。它既成功地解决了研究与开发脱节的问题，又在管理成本和研发效率上达到了很优——Google公司在互联网上取得的成功就是这种创新模式的价值的很好见证。
但在Google公司里，没有截然分开的研究部门和产品部门，所有工程师的头上都戴着R(研究)和D(开发)两顶帽子。Google要求每位工程师既要有不断创新的勇气和才智，又要有把自己的创意变为现实的技能和经验。在这个创新加实践的乐园里，任何人都可以在任何时候提出一个绝妙无比的创意，任何人也都有机会(或有义务)亲手将自己的创意变为现实。这种研发一体的做法彻底消除了创新与实践之间的隔阂，同时也很大限度地节省了管理和沟通成本，提高了工作效率。
这种“研发一体”模式的唯一缺点就是不适合那些只会创新但不能实践，或者实践强但创新弱的人才。这个世界上有许多很好的科学家不是工程师，也有许多很好的工程师不是很好的科学家，这些人必须要经过必要的学习和训练才能适应Google这样的环境。
      　　
跑步机和游泳池
其实在Google，创新文化已经深入到了员工身边的每一件事。有一次，公司的一个老板告诉自己手下的一个团队说：“仿对门只要达到目标，我就送你们一个游泳池。”当时大家都觉得这不可能，因为在高楼大厦中间没有足够的地方建游泳池。结果，那个团队真的达到了目标，这个老板第二天就把游泳池带来了——不过这是一个吹气的游泳池。后来，Google真的建了一个游泳池。而且很创新的，只有四米长。四米长怎么游泳呢?它有一个逆流喷水装置，让你永远在同一个地方游，跟跑步机的原理一样。
Google并不会像一般的企业那样，设法将工程师长期地固定在一个项目或一个产品组内。工程师可以比较容易地转換到自己感兴趣的小组工作，也可以同时加人好几个产品的开发过程。显然，这种管理方式上的灵活性出可以更好地激发大家的创新意识。
Google之所以采用这种管理方式，是因为公司认识到很好的人才都不希望被别人或者公司完全控制，而是希望有自己操纵自己命运的机会。公司的前进方向可以通过明确公司的使命(“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”)和合理的项目与个人的时间分配(70％-20％-10％)来做宏观的管理，但是在实际项目该怎么做，对产品功能或项目时间表的确定，或是提出新想法等方面，不妨给员工更多的权力来选择。
在Google，所有员工都是平等的。一个平等的公司可以降低公司内部的信息阻塞，增加所有员工的主人翁精神。CEO施密特刚刚加入 Google时，Google所有员工都没有自己独立的办公室，但员工们还是觉得有必要给他老人家一个相对安静的办公场所，就给他安排了一个十分小的独立办公室。有一天，有一个工程师自己来到施密特的办公室，说：“別人都是共享办公室，我那边太挤了，所以我想坐到你这儿来。”施密特很惊讶，问他：“你有没有问你的老板?”那位员工去问了老板后回来说：“老板也觉得我该坐这儿。”于是，他们就共享一个办公室，直到公司后来购买了更大的一栋楼后。
未来，搜索引擎的发展趋势是多元化、全球化和智能化。多元化主要表现在整合搜索的能力将越来越强，全球化指的是机器翻译和跨语言搜索，而智能化是未来需要重点研发的方向。”