七项平衡中选择战略

在新产品、新部门、新市场方面，企业想得到什么？想往何处去？以及如何赢得市场份额？
业界对“战略”这个词的应用差别很大。那些根本没有明确的战略，但又想极力掩饰的企业，也经常会用到这个词。
我认为战略应该包括以下内容：在新产品、新部门、新市场方面，企业想得到什么，想往何处去，以及如何赢得市场份额。
此外，还包括实现短期与长期措施和投资之间的平衡，这一点是很难的，也是很重要的决策之一。
换句话说：要通过战略和战略措施赢得整个战争，而不是局部的战役。从军事战略中，人们可以学到部分但不是全部的知识，因此，我们应当经常变换战略战术。克劳塞维茨说过一句非常正确的话：“战术是防御性的，战略是进攻性的。”
正如圣加仑教授弗雷德蒙特·马利克博士2005年在他的著作《管理——商业的核心》中写道，总的来说战略主要涉及以下3个问题：

1、市场需要什么？或者说顾客需要什么？
2、我们的优势在哪里？或者说我们哪些方面比别人优秀？
3、我们的动力来此何处？或者说我们信奉什么？
战略方向的问题还包括研究与革新政策、驻地问题、组织结构、管理发展和人事政策问题。原则上来说，企业的所有部门都需要进行战略性的思考。

七项平衡
在企业日常经营中，必须不时地提出这样一个问题：什么是重要的？什么属于战略？什么属于现行的任务？通常，短期任务会被过多地强调，管理者出于对时间的考虑或者迫于现实的要求而很少关注更长远的战略。
在企业政策，尤其是战略方面，必须在以下七个领域中保持两方面的平衡：
1、长期与短期。
2、集中与分散。
3、销售与审计（花费与节约）。
4、多样化与集中化。
5、规章制度的必要性与个人活动空间的保障性。
6、效率和竞争（尤其是员工和薪酬政策）与社会责任和社会保障。
7、企业的民族和文化认同与国际需求和全球行动。
在这些方面之间实现很理想的平衡状态是一个企业获得成功的很重要的因素之一。因此，管理者应当在所有决议中关注这些方面。

与众不同
在制定战略方面我设计了一个重要的原则：“抢先、大胆、与众不同”。
如果你在某个领域中首先开发出一种产品或开创出一项制度，并迅速地在企业中付诸实践，那么你就可以很容易地超越你的竞争对手。企业家应当具备一定的勇气，否则的话就无法长期成功地发展。
与众不同是获得成功的一个非常重要的因素。如果你只是做别人也在做的事，那就会很难。
这里存在一定的危险，即所有竞争对手，所有大企业的分析人员、市场研究人员都很相似，甚至连他们的思维方式也很相似。很后他们得出的结论也会是一样的，与其他竞争对手没有分别。
因此，创造性（新方法、新想法或者与其他公司不同的专门研究，很终产生新的解决办法）是成功的关键要素。

四种选择
很后关键的问题是，企业应当遵循什么样的发展战略。主要想通过企业内部发展，还是通过收购其他公司来实现自身的发展，或是建立联盟，或是开始全球化之路？

1、内部发展
通常情况下，我认为企业内部发展很重要，因为它说明企业具备创新和发展的能力。企业内部的发展主要可以通过以下措施来实现：
·加强还可以获得更多市场份额的企业产品的地位。
·促进产品的整体发展（尤其是那些使企业处于市场领导者地位的产品）。
·加强企业在欠发达国家中的地位。
·进驻新的国家。

此外，企业还可以通过研发新产品和对产品进行革新来实现自身的发展。同时，也不能忽略产品的完善工作，即改进某些产品的质量或者开发新的消费趋势，这些都是食品行业和享乐品行业所不能忽视的。
当然，这些都离不开长达数年的长期投资。很重要的是对发展必需的研究、营销以及必要的人力进行投资，在所有领域都促进和提高对未来的投资。同时又不得不尽量缩减现行的行动和行政管理经费。

我担任雀巢总裁的时候，主要的研究经费大约占企业总经费的1/3，行政经费大约占企业总经费的2/3。几年后，我成功地降低了各项经费与销售额的比例，并将研究经费与其他经费的比例调整为2：1。

2、收购
另一方面，企业如果靠自身的能力去实现一些重大的战略目标，如企业进驻新的国家或新的产品领域，耗时太久的话，可以通过收购来缩短这一进程，但这里我要对时间与收购价格进行权衡的问题。
举一个例子，我刚担任雀巢总裁的时候，在加强了财政，改善了公司创收能力之后，我制定了一个更为强劲的发展战略。
当时（80年代初）正值全球化不断推进，亚洲和美洲的发展中国家迅猛发展，期待新的全球化参与者出现的时期，雀巢所面临的问题是，以当时的发展节奏能否开创新的发展空间，在未来不断壮大、细化的食品和享乐品市场中能否处于领导地位？当时雀巢在美国等部分地区的发展力度已经逐渐趋弱。

于是，我们决定进行更有力的变革，而且我们成功了。今天，我们在食品和享乐品领域毫无争议地处于遥遥领先的地位。
我们决定通过一系列的收购活动来加强我们在某些国家的地位，例如美国。然后，我们又采取了介入某些产品领域或加强产品地位的措施。这些产品对雀巢未来的发展非常重要，例如矿泉水、宠物食品、符合现代人消费习惯的甜品（巧克力条）、冰淇淋以及针对大规模消费群体的产品等。
在这些收购行动中我们总结出了一个经验：出价很便宜的公司对我们来说并非总是很好的、很有利的。相反，我们发觉，看起来出价很贵的公司从经济学角度来分析其实才是我们很正确的选择。
除了收购之外，我们还剥离了一些没有发展前景或不适合我们公司的业务，例如简单的日用消费品（如罐头）、入股餐厅、旅馆、公共饮食店等企业。
关于收购我还要说明一点：很多人认为在决定收购之前，通常要收集大量的资料，让市场专家和财政部门进行分析。而我的经验则是评估一项收购活动，只需要少量的资料、测算和分析。

因为一方面对于未来而言，现在所进行的分析的价值是有限的，另一方面，与现在人们通常使用的资料量相比，只需要通过少量的资料就可以了解到对方品牌的价值（前面已经提过）、市场定位以及未来的战略等重要信息。
因此，我并不完全赞同过多地利用过于昂贵的投资银行来进行企业分析的行为。我们的确需要其提供技术和指导。但相对于为此付出的代价，它很终能够为成功收购做出的贡献之小是令人难以置信的。
一项收购是否成功更多地取决于收购之后怎样加以对待。一家被收购来的公司要想融入集团需要非常周到细致的对待以及心理学上的移情能力。
在我负责的所有收购活动中，我都会第一时间亲临被收购的公司，与公司领导和员工交谈，表达我对他们的信赖，并向员工展现未来的发展远景。
给予被收购公司的领导担任重要职务的机会，不把他们当做“第二阶层”，这也属于心理转变的过程。这些可以加强他们对新的集团的信赖，激发他们积极的态度。重要的是，并非所有总部的领导都需要第一时间赶到新公司，并展示他们将如何把一切做得更好。
因为人们通常在接下来的步骤中会犯所有可能犯的错误，因此，对于在许多企业来说，收购反而给它带了很多不利的因素。

3、联盟
作为战略中的另一种可能性，联盟经常被提及、讨论。是否应当联盟？我的建议是要多加小心，因为联盟很难管理（权力分散，利益分散，战略也可能各不相同）。
但是当你无法独自解决问题的时候，联盟也是一条捷径。席勒曾经说过：“强者是很孤独的。”
在企业管理生涯中，我也遇到很多种情况，在权衡多种因素后，进行联盟是实现企业目标的很佳方案。
我曾经主张与美国的通用磨坊公司组成合资公司，协议共同生产和销售谷类食品。这一决策是非常必要的，因为过去我们忽视了这一具有发展力的市场，而
研发与此相关的技术又需要很多年的时间。如果我们想及时进入谷类食品这一市场，那么我们根本没有这么多可以用来等待的时间。另一方面，通过这一协议通用磨坊公司自动开拓了美国以外的市场，因为我们的全球销售组织及雀巢这一品牌对通用磨坊公司的国际拓展进程具有不可估量的价作用。

4、战略与全球化
企业进行战略性的思考必须要考虑到不断发展的全球化。全球化会加剧竞争，促进国际性行为的增加。也就意味着，国际集团全球化的行为对促进世界范围内的技术交流和不同文化及地域间的相互理解，做出了巨大的贡献。
全球化的行为中，人们经常会忘记一点，即被派遣到各个市场的管理者必须做好更充分的准备。这里不仅是指精神态度，也包括对不同的市场、传统、法律等信息的了解。这就要求各个市场和总部的领导进行深入的交流。
我相信雀巢在这方面的做法是值得引以为例。雀巢总部由80多个不同国籍的员工组成，在实践中，我们一方面注重培养当地的人才，并委以重任；另一方面我们也任用具有国际企业管理经验的企业管理人才。
重要的是，我们明确规定国际人员，即“移居国外人士”的薪酬和待遇。一方面他们要适应当地的生活条件和习惯，另一方面他们需要包括退休之后的额外保障和补贴，这才能够符合公司将他们派往国外的特殊要求。
跨国集团总是存在一个问题：哪些方面应当从全球化的角度进行决策？哪些方面必须适应当地的现实环境？总的来说，企业的一项战略应贯彻始终，当企业行为需要适应当地环境时，必须在各个市场中做出相应的调整，尤其要对人事政策、市场营销政策和雇员结构进行调整。
人们常说：“思考要全球化，行动要本土化。”对于雀巢，还应该附加上一点：“本土义务”，即在各个不同的国家中我们不会做对该国而言毫无意义的事情。
在适应当地环境的同时，食品和享乐品符合当地人民的口味和饮食习惯也是非常必要的，因为不同国家的人民消费习惯也大相径庭。例如德国人和北欧人喜欢微酸、经过轻微培烤的咖啡，而南欧人则喜欢经过重培烤的一种名叫“罗巴斯塔”的咖啡。传统上习惯喝茶的国家的人们普遍喜欢较温和的咖啡，而在欧洲人看来，美国人喝的咖啡只是一种“热的软饮料”。