如何解决高管价值观冲突？

高管人员和CEO之间的价值观差异不可避免。毕竟，每个人都有不同的背景和世界观，但这也不意味着就可以容忍这些差异在企业内催生负面和有害冲突。要避免因此而引发的两类冲突的弊端，发挥其正面作用，公司应该考虑四条管理建议。

分歧是生活的一部分，对大街上的普通人和公司高管都是如此。即使是经验很丰富、知识很渊博的高级管理者，即使他主张的是对公司而言很明智的举措，他也会遇到针锋相对的反对意见，尤其是大家有着不同的背景时。
面对来自竞争对手的强大压力，加之公司战略的多变，出现观点分歧确实并不稀奇。然而，这些差异和分歧会对管理团队及其决策带来什么影响？很终会对企业本身有何影响？
首先，重要的一点是要认识到分歧不是像沙子这样的物质，你没法把它攒在一起，称出个几斤几两来。分歧有各种形式和程度。个体之间、个体和团体之间、团体和团体之间都会出现分歧。
有些分歧是大家对如何很圆满地完成某项任务持不同意见。这样的分歧对决策和团队本身都是有益的，因为它暴露了不合理的假设和隐藏的信息断层，促使团队去寻求不同的解决方案，从而使得分歧各方有机会增进了解。有些分歧，尤其是那些情感上或私人之间存在的分歧，只会产生负面作用。因为这些分歧催生不满，破坏工作关系，限制信息流通，结果在团队内部造成隔阂和对不同观点的排斥。

区分两类高管团队冲突
我们可以从两个角度去认识高管团队存在（或不存在）分歧这个问题。一个角度看到的是高管们有着相似的背景和价值观，他们对于关乎企业成败的决策更容易达成共识。更高程度的共识能导向更广泛的合作，并让决策更为明晰。团队成员之间的共识有益于沟通和协调，结果当然就是更高效的决策。相反，在价值观上存在差异可能会削弱团队凝聚力，导致沟通困难。
另一个角度却让人看到高管团队内的分歧也可以是有益的。分歧可以增强创造力，从多个角度看待复杂问题能够改善团队的决策水平。
我们调查研究了团队内的两种冲突：任务冲突和关系冲突。针对任务的冲突通常源于对具体事务的认识差异。如果该冲突促使团队寻找多种可能的解决方案，并且在配置重要资源之前，各种观点都经过了内部讨论，这种针对任务的冲突可以是有益的。以哈雷-戴维森为例。上世纪80年代和90年代之交，在CEO 蒂林克（Richard Teerlink）的领导下，哈雷-戴维森突出重围。公司依靠各层级的跨部门团队设计新品，该过程倚重“创意摩擦”（ creative friction）。目标在于让各种不同的观点都得到倾听，不管是有关产品概念还是产品上市的，进而寻求很好的结果。
关系冲突，即针对与个人相关的问题产生的分歧，则通常会有破坏作用。这种冲突侵蚀人与人之间的信任，阻碍沟通，破坏共识的达成，导致隔阂，催生团队政治。
当企业价值观与个人信仰不一致时，这种分歧会同时导致任务冲突（不仅针对任务应该如何执行，而且可能包括该执行哪些任务）和关系冲突（在做出关系企业成败的重大决策的过程中，人们会产生各种磨擦）。如果任由冲突升级，结果将不堪设想。

了解价值观差异的影响
对于任务和关系冲突的研究结果表明，驱动行为的是认识，而不是现实。具体而言，高管团队和CEO对企业价值观的理解差异越大，他们之间的冲突就越激烈。换言之，认识通过驱动行为而变成现实。驱动行为的是人们之间的认识差异，而不是任何实质性差异。因为认识差异和实质差异之间相去甚远，许多高管团队常常遭遇一些不必要的困难，而它们是由于成员的错误认识而导致的。
任务和关系冲突都会影响团队成员的满意度和归属感。尽管任务冲突可能会促成更合理的决策，也不可避免地会否定有些人的看法，这通常会引起不愉快的紧张气氛。即使很后团队成功完成任务，这种否定也会让部分团队成员（尤其是被否定过的人）产生不满。
如果一个人的看法和建议被反复否定，该成员对组织的归属感很容易就会丧失。同样，关系冲突对决策质量，以及个体对团队的满意度和对组织的归属感都有负面作用。在我们调查的一个团队中，高管和CEO之间的价值观差异确实会影响其对团队表现的满意度，而且关系冲突比任务冲突更具破坏性。因为关系冲突牵涉了个人感情，通常会引起不满、对立、回避。
更重要的是，研究结果表明，在出现价值观差异时，关系冲突更有可能带来更多负面影响。一个解释就是，价值观差异让团队成员对分歧更加敏感。在这种情况下，甚至有关任务的争论都会恶化成关系冲突。这就引发了一个重要疑问：要让冲突发挥积极作用，团队是否需要价值观相似度的底线？
组织内的价值观差异会对成员的归属感有直接影响。当高管团队的成员发现自己的价值观与CEO的价值观不一致，他们就会渐行渐远。这会产生严重影响，因为员工需要高管团队的领导，需要他们的言行一致。因此，高管团队缺乏共识和归属感时，公司的工作氛围、协作精神等都会受损。

应对价值观差异冲突
高管团队成员和CEO之间的价值观差异不可避免。毕竟，人都是独特的个体，每个人都有着不同的背景和世界观。但这也不意味着可以容忍这些差异在企业内催生负面和伤害性的冲突。要避免这些冲突，公司应该考虑以下四条管理建议。
营造适宜的氛围。有一点很重要，那就是关于价值观的实质性差异所带来的负面效果，远远小于人们对这些差异的错误认识所带来的后果。因此，企业应该努力营造适宜的氛围，将误解控制在很小范围内。方法之一就是通过经常性的合作，增进相互之间的了解，让大家能够自然地表达不同观点。通过这种讨论，管理者，尤其是CEO，能够加深对他人的了解，知道他们看重什么。
对于要求集体协调的项目，营造适宜的氛围需要一个很长的过程。不过随着时间的推移，这种经常性的沟通可以让大家对于价值观差异的不同认识，逐渐接近于对实质差异的共识。
营造这种鼓励坦诚讨论的环境就是CEO的主要职责。施乐的CEO 马尔卡希（Anne Mulcahy）的建议是：“让你周围的人成为出色的批评者。”也就是说，要让团队成员相信，没人会因为他们挑战主流观点而疏远或惩罚他们。
另外，CEO和高管团队对决策过程和决策结果要给予同样的重视。这样，即使有人的观点没有被很终采纳，大家也同样能够看到他对决策的贡献。要达到这样的效果，就要让决策过程尽可能地公平与公开。以3M公司用来评估潜在创新的标准化系统为例。每个候选产品都必须经过三方面的论证：

（1）机遇确实存在吗？
（2）我们能赢得机遇吗？
（3）值得吗？

另外，每一个想法都要归类，也就是说弄清楚它们是革命性的，还是进化型的，还是可以被忽略的。每个类别的想法都有不同的战略方法和投资模式去应对。3M利用这一开放、公平的流程来确定哪个项目值得做，保证了下面的员工即使某个创意被否定，也还会继续创新。
理解并管理认识。即使有了适宜的氛围，CEO也千万不能以为自己就清楚何为公司的关键价值观，或每个人都对该价值观有同样的认识。要发现认识上的差异，可以进行自上而下的公司价值观调查。这样就可以找到实质性差异存在的领域，帮助化解错误认识导致的冲突。
接下来就是要管理人们的认识，这样才能让每个人都站在一个立场上，不管是高层还是普通员工。强生当年妥善处理泰诺危机就是很好的例子。当时，芝加哥地区有七个人服用了含有氰化物的镇痛药泰诺之后死亡。事发后，有人建议将问题责任划入强生子公司McNeil Laboratories的身上，时任强生CEO伯克（James Burke）不予采纳。相反，强生承担了所有企业责任并召回大批产品。此举强调了强生对于公司价值观的坚持，即正直、公共卫生和安全。
调查认识与事实之间的差距。高管团队成员眼中的CEO价值观与CEO真实的价值观会有很大差别，因此CEO一定要清楚地告诉大家他重视什么，纠正大家的每一个错误认识。只有这样，实质性的价值观差异才可能得到处理。当CEO表达的价值观和大家眼中的CEO价值观之间出现鸿沟的时候，CEO就得找出其中缘由。例如，因为他只说不做？
很恶劣的例子之一就是安然公司。他们在使命宣言中这样罗列公司的核心价值观：尊重、正直、沟通、卓越。要是安然已故的前CEO雷（Kenneth Lay）对安然的高管们做个调查，问他们“公司的核心价值观什么”，他们认为“他作为CEO看重什么”，不知他会有什么发现。
果断纠正明显的误解。有时候，企业多年树立和坚持的价值观似乎会一夜间荡然无存。如果有这么一天，企业必须迅速果断地重整公司价值观，纠正对价值观的误解。
当年，捷蓝航空（JetBlue Airways）获悉公司错误地将几百万乘客的飞行记录交给了美国国土安全部的承建商之后，CEO尼尔曼（David Neeleman）及时对这一侵害隐私权的行为做出道歉，并指出这严重违背了公司的行为准则。不仅如此，尼尔曼没有指责两位泄露飞行记录的员工，而是自己为他们的错误承担了责任，因为“管理层显然没有对他们进行正确的引导”。
任何企业的成功都有赖于高管团队。团队成员要一起共事，有时会有意见分歧，但很终要克服分歧，形成连贯和有效的企业战略。整个过程中，团队成员和CEO各有自己的轻重缓急，这种差异（同样对这种差异的认识）会对团队内部出现的冲突类型和级别有很大影响。
有些任务冲突会引发建设性的争论，但关系冲突则有可能阻碍有效的决策。因此，公司要尽量减少高管团队内的关系冲突，同时鼓励可以很终改善决策行为和公司运营的任务冲突。协调高管们所持的价值观，事关重大。