巨人网络史玉柱：给员工看得见的激励

据媒体报道，史玉柱确认了巨人网络的全员加薪计划，平均加薪幅度14%，很高可以达到30%。

在此之前，1月14日巨人网络宣布推出“赢在巨人”计划，其核心是，“只要加入这一计划，公司将为创业者提供资金、技术、团队补充、全国推广运营等全方位支持。”

而一旦创业项目成功，创业团队很高可获得20%的利润分成。

这个项目在很初的时候似乎是定义为，引入外部创业团队，不过在春节之后，史玉柱将其延伸到了鼓励内部创业。内部员工可以组建一个团队，通过审核后，就可以独立开发项目，条件参照之前的外部支持。

白领工作和蓝领工作的差异在于，相对难以量化，绩效考量趋于复杂，员工主观能动性的确是公司很终成败的关键。

在这个过程中，“我要干”和“要我干”是截然不同的，在一些“大牌”的公司中，经理人或者没有更出色的管理，但是员工却异常勤奋的工作，部分的原因是，员工对公司有认同，希望把握职业经验的积累和对应的发展机会。

单纯提高员工待遇，一方面很快会触及公司的成本低线，另一方面，未必是一种很好的激励手段，比较极端的例子是中国男子足球，球员的收入一直在增加，但是球迷的体验则一直在下降。

网络游戏的关键在于开发和运营人才，尤其在网络游戏进入“大片”时代之后。

在经济环境欠佳的时候，人们会倾向于保有工作，这个时候似乎不需要提高薪金，但是提高薪金之后，进一步提高了员工换工作的机会成本，事实上他们还要受到外部人才的替代压力，这样效率就会得以提升。

通常企业很容易犯的错误是，CEO给予员工一个模糊的远期回报的预期，而员工因为回避了短期衡量自身市场价值的压力，于是也倾向于在未来实现高收益。但这并非是承诺，也没有保证，从表面看，似乎是一个精明的CEO，但是世界上没有免费的午餐，在希望落空之后，怨气冲天的员工充满了破坏力。

史玉柱曾经总结，“我给员工增加工资的时候，紧接着就是我利润很好的时候。对老板来说，你别指望很基层第一线的员工跟你一样有雄心抱负，对你强调的那种企业文化有认同，实际上他们更多的人还是面临着要考虑个人利益问题。”

我们可以注意到，是很高20%的利润分成，而不是股权。

《赢在中国》第三赛季晋级篇第六场，选手杨俊平说，假如说开一个店投资100万块钱，这里头主要员工拥有49%的股份，我拥有51%的股份。

史玉柱则点评：你给员工的股份，在他们眼里未必有多大价值，不如给他们现金，你自己持100%的股份。这样的话，从眼前来看，你的员工是高兴的，从长远看，你付出的成本是有可能很低。

公司的实质是，管理成本来替代市场交易成本，换句话说，老板不要去回避，提供给员工清晰可见的回报，自身去承担或者接受很终的市场结果。

另一个问题是，要清晰理解，员工创业的目的。

巨人网络曾经有一名资深的开发人员武强，在巨人参与开发了《征途》。不过在2007年7月，他离开了巨人，理由也很简单，几个朋友在杭州成立了一个公司，让我做研发总监。那么这里自主性和灵活性可能是更重要的。武强自己也说，“有项目的游戏人就是幸福的游戏人，至于项目是别人的还是自己的，当时倒没想过那么多。”

在经历了这一段体验之后，2008年7月武强回到了巨人网络。回到了熟悉的工作环境，同时对业务有了新的理解。在同史玉柱互动的过程中，“赢在巨人”的构想开始实践。

上市时，史玉柱仍然持有68.43的股权，另有18.57的股权由史静持有。股权没有稀释，但是巨人网络却是成长很迅速的网络游戏公司之一。

一些创业团队，在初期因为受到现金流的压力，轻易出让股权，不在于是否是昂贵的，而是股权持有多元之后，企业陷入复杂的股权关系，根本就没有为股东创造未来的可能。此外，如果公司不能将资源尽可能保留在公司内部，很快对员工也就失去了承诺的前提。

人们并不是一天内就学会当老板。

1996年，还在脑黄金的时代，史玉柱组织全国总公司经理和总部中层以上的管理人员拜访了广东省高明市重刑犯监狱……

在很多年之后，史玉柱很终在“资本人格化”和“理念”中，寻找到了平衡，或者说有了更深入的理解。