我的研发部为何成了“黄埔军校”?

顺发集团总经理王之栋很近特别烦。1996年，王之栋一手创办了顺发，从事化工原材料的研发、生产和销售。依靠敏锐的市场嗅觉，经过8年的发展，顺发取得了行业第四名的地位。但是，这两年整个市场容量不断扩大，行业竞争越来越激烈，和前几年相比，公司发展速度明显放慢了。而更让王之栋头疼的是，顺发的研发部居然成了行业的“黄埔军校”—研发人员个个心猿意马，跳槽频繁。

还得从2005年说起。当时，同行纷纷提高工资待遇吸引优秀人才。王之栋也意识到市场正在发生变化，企业核心能力必须从生产和销售向产品和技术研发方向转变，必须构建自己的研发优势。因此，他不断引进人才，包括很多有经验的博士生和硕士研究生。但在不断引进人才的同时，公司内有经验的人才却纷纷流失。

问题远不止此。王之栋还发现：研发人员只对自己开发的产品负责，对其他事情毫无兴趣；老员工不愿意共享经验，每次员工离职都给公司带来重大创伤；公司想发展的产品没有人开发，难度大销售量小的产品也没有人开发；新的开发人员来了以后只能自己摸索，从头做起，浪费大量时间和试验材料，等等。

在一次与员工的闲聊中，王之栋发现了症结所在。原来研发人员对公司的薪酬体系有颇多不满。

顺发集团研发人员的待遇由基本工资和提成奖金组成。基本工资在业界处中流，一般在研发人员主动要求加薪的情况下，公司才会考虑给其加薪；有经验的员工、老员工和新员工之间工资差距比较小。在奖金方面，按照研发人员参与开发出来的产品销售后毛利的一定百分比进行提成奖励。

王之栋坚信，以产品毛利的一定比率对研发人员进行提成激励是合理的，否则员工的研发活动不会以市场为导向。同时，对研发人员的奖励额度也没有了依据。但研发人员认为这个薪酬体系不公平：开发什么产品是上级分配的，而产品在市场上的表现由市场容量和销售人员的努力决定，和研发人员关系不大。并且，产品的毛利和产品开发难度没有对应关系，很多非常难开发的产品市场容量很小，导致提成很少。很多研发人员，尤其是销量小的产品的开发人员认为付出和收益不成正比，纷纷提出要开发其他市场容量大的产品，并放言说合同期满就辞职。研发人员对公司目前的基本工资晋升制度也颇多抱怨，认为它不能反应有经验的员工对公司的贡献。

发现这些问题后，为了激励研发人员开发公司战略产品和难度大的产品，王之栋对重点新产品开发项目进行评估“定价”，产品开发成功后按照“定价”进行奖励。但该项政策效果不甚明显，研发人员的新品开发效率依然没有提高。

王之栋很困惑。研发产品的目的就是要在市场上取得成功，以研发人员开发产品的市场销售毛利的一定比率来进行提成奖励难道不是天经地义的吗？否则，如何衡量研发人员的绩效呢？虽然研发人员之间的确存在一定的收入差距，但是如果研发人员有能力，未来的收入同样会很高。高收入要靠自己多开发新产品来争取。公司不赚钱，研发人员奖金从哪来呢？

王之栋到底该怎么办？

点评一：薪酬策略要与时俱进

文 / 廖怡玟

低底薪、按毛利提成的薪酬策略在行业起步、公司初创、人才竞争不激烈的阶段能有效支持企业发展。然而，在外部市场环境竞争加剧、内部经营战略调整的阶段，顺发集团这一策略显然失灵。

研发人员的薪酬水平已严重与市场水平脱节。随着市场规模扩大，同行纷纷提高待遇吸引人才，顺发集团也不断招聘博士、硕士，但仍然保持较低的基本工资，现行提成制度也造成部分员工的奖金收入很低。竞争激烈的人才市场上，人才往往会根据各种渠道获取信息，并用脚投票。因此，顺发集团需要及时了解行业的薪酬水平，尤其是固定薪酬和目标总薪酬的竞争力水平，对于确实落后于目标比对市场水平的员工薪资进行调整。

研发人员的基本工资难以体现不同员工在能力、经验等方面的差异。在员工激励方面，内部公平性往往比外部竞争性更重要。而在顺发集团，研发人员要主动提出才能获得薪酬调整，这意味着公司在这方面完全失去主动权。建议顺发集团开展职位评估并建立科学的职等体系，以支持薪酬管理，体现岗位价值。

变动奖金制度缺乏引导作用。变动奖金是运用薪酬杠杆，提升员工的工作积极性并将他们的行为向有利于公司业务发展方向引导的很有力武器。顺发集团的奖金制度中，产品销售毛利是研发人员奖金发放的主要考虑标准，而销售毛利除了取决于研发的产品特性，更倚重产品的市场需求以及销售部门的工作，这样的发放标准在企业刚刚起步时可能奏效，但一旦市场发展到产品竞争同质化，需要比拼研发优势的阶段，这个方法就适得其反了。因为它将直接导致研发人员为了追求短期的、直接的个人经济效益，争夺研发难度小、周期短、市场需求高的研发任务，厌恶难度大、周期长、现有市场需求少的产品。

顺发集团首先要改变业务流程，根据产品种类进行产品线整合，改变研发人员单打独斗的状况，产品线经理负责产品线的规划和发展，产品线内根据工作需要进行专业化分工合作；其次，公司根据研发部门的整体目标完成情况和表现，将奖金包先发放到公司部门，再分解发放到产品线，根据目标层层分解和考核发放；其考核内容，目前的产品毛利提成可以适当保留，但比重应该大大降低，加入其他针对研究工作特性的考核标准，比如项目完成的时间目标、质量目标；对于公司需要鼓励的产品创新行为，通过设置专利专项奖金，老带新、团队经验共享者奖励等常设的专项奖励，多角度综合衡量研究人员的工作。

除此以外，适时表扬、雇佣安全等非薪酬的激励方式可作为现金激励的有效补充。研发人员属于典型的知识型员工，重视尊严和自我价值的实现，可以多给学习和培训机会，以及榜样树立、评比表扬等，培养员工的自豪感和归属感。

（作者系华信惠悦中国区薪酬咨询副总经理）

点评二：不只是薪酬问题

文 / 陆宇驰

顺发集团的案例表面上是绩效管理和薪酬激励方面出了问题，实际上还牵涉到经营组织架构设计、运营机制、企业文化和员工关系的问题。

顺发集团的战略是以市场为导向，构建和发挥研发优势，再在市场上获得回报，但实际未能形成与此相适应的组织架构和运营、沟通机制，按照产品售后毛利的一定百分比提成奖励研发人员只是挂一漏万的表面整合，研发、生产和销售三者仍然是割裂的，没有形成推动战略目标实现的合力，管理层一厢情愿、研发人员不公平感强烈原因就在于此。

顺发公司应该建立令组织架构中的各项活动指向同一目标的运营、沟通机制，让研发、生产和销售乐于合作，以客户为中心，而且行动迅速，以比竞争对手更快的速度开发出市场上领先的产品。研、产、销一体的公司一般的工作流程是先由研究团队进行基础开发，再把成果移交下一团队进行小批量生产和一个阶段的应用实验，在获得相关的许可证后再交由销售团队投向市场。顺发集团应尝试改变这一流程，让研究人员、生产人员和销售人员共同参与开发、生产和营销的全过程，而不是先后参与进来，目的就是开发出符合市场需求，能够获得良好收益的产品，并且在速度上超越对手。在激励制度上，每个成员的奖金都应和产品研发成功、投入生产、投放市场和达到赢利性市场份额的时间以及总体销量等各因素挂钩，而不是单纯把研发奖金与产品售后毛利挂钩，很高管理层必须亲自参与并监督这种改变的落实，要求和引导研究人员和营销人员都像对方那样去思考，针对共同目标，建设性地讨论甚至争论不同意见。

顺发集团的薪酬方案侧重于把人员绩效和产品研发水平、市场表现相关联，但基本的薪酬底线也不可忽视，员工对薪酬结构不会像专业管理者那样敏感，他们主要关注自己实际能得到多少，而基本工资就是横向比较的标杆之一。所以必须定期关注市场基本工资水平的变动情况，将给付水平至少保持在中位线以上。

（作者系上海人力资源经理人俱乐部总干事）

点评三：顺发犯了两大错

文 / 魏安海

顺发集团的管理层在设计研发人员薪酬时，犯了两个错误：

其一，基本工资的设定应具备内部公平性和外部竞争性。顺发集团的赋薪方式明显跟不上市场的变化，也防不住市场的新进竞争企业来挖墙角。所以，基本工资要调整。其二，仅仅将研发人员奖金设计成拿产品毛利的一部分是考虑得过于简单了。这样的话，研发人员一定会尽量设计高毛利的产品，而高毛利的产品所具备的特征无非两方面：低成本、高售价。这中间的差就是毛利了。

而一件产品在市场上是否受消费者的欢迎，主要决定于是否为消费者提供了增值服务，也就是说差异化和卖点，要支持差异化和卖点是需要成本的，这个成本是刚性的，不能人为降低，价格方面又需要受到市场接受度的制约。

如果违背了上述原则，那么即使压缩成本，或简单地提高售价，这样开发出来的产品市场表现必然不佳，而没有销售额的话，毛利的获得也成了水中月、镜中花，研发人员拿不到奖金，必然也失去了积极性。