高管们：如何预测市场潜力？

所有高管都知道，做商业决策时所用的信息往往并不完整。但是，决策者却很少向那些直接与客户交流的低层员工请教，如向他们咨询如何有效推广新产品等问题。这样一来，领导者自己剥夺了自己获得有价值信息的机会，而这些信息不仅能让他们的分析更加透彻，还能降低决策中闭门造车的风险。

一些高管意识到有价值的信息分散在公司各处，但却不知道如何获取。另一些高管甚至不会努力去获取这些信息，这或许是由于公司内等级森严，或是因为高管怀疑他们所得到的答案可能带有支持附和他们真实或假设观点的某种色彩。

预测市场可以解决这些问题。真正的预测市场很初是一个研究领域，实质上是小规模的电子市场，通常面向所有员工。这些市场将回报与可衡量的未来事件联系起来，如一台计算机工作站的销售数据、一个应用程序的漏洞数目或一个产品的应用模式1 。一些企业，特别是高科技行业的企业，已经认真地采用了预测市场这门工具，一些大型企业也正在尝试着使用预测市场。

这些市场根据预测合约定价，这一价格可被解释为市场汇总预测。它们“集体智慧”的准确性往往至少不逊于专家意见。支持者表示，预测市场之所以能发挥作用，是因为它们能迅速汇总分散在公司各处的信息，同时让参与者从局限中解脱：例如，员工可以匿名对项目启动日期或新产品性能等问题发发牢骚，而不用担心自己的职业生涯会受到影响。此外，预测市场的支持者指出，同事之间的竞争和获得奖励的渴望能激励人们搜寻信息并做出很明智的决策。

为评估预测市场的潜力以及必须克服的组织和法律挑战，从而使预测市场成为一种应用更广泛的商业工具，麦肯锡公司很近在迪拜举行了一次圆桌会议。与会者包括谷歌预测市场的主管 Bo Cowgill；芝加哥大学法学院助理教授 Todd Henderson；美国电子零售商百思买旗下服务分公司 Geek Squad 总经理 Jeff Severts；以及预测市场和其他形式集体智慧主题书籍《群体智慧》(The Wisdom of Crowds) 一书的作者 James Surowiecki。讨论由麦肯锡亚特兰大分公司咨询顾问 Renée Dye 主持。以下是本次圆桌会议讨论内容的编辑节略版。

James Surowiecki：预测市场的基本假设就是，在适当的情况下，与一位专家甚至一小群专家提出的意见相比，一大群人的集体判断通常能更清楚地说明未来可能发生的情况。

在大多数组织中，都存在着决策者无法获得的大量信息。他们可能不知道存在这样的信息，或者他们不清楚要去问谁。即使他们知道应该问谁，对方也可能因为担心上司的批评而不愿透露这种信息。预测市场是一种收集和汇总分散于公司各个角落的信息的途径。它的运作方式与期货市场非常相似，合约价格反映了对数值（例如在一定时期内销售额将达到怎样的水平）或概率（例如一件产品到某个日期将实现某个里程碑式目标的可能性，以百分比衡量）的集体常规判断。

Jeff Severts：我们在百思买开展的首轮试验是受到了 James 著述的启发，结果表明，即使只是一项初步的调查，但它摒弃了那些在信息从组织内上达过程中往往扭曲真相的过滤因素。

当时，我正管理礼品卡业务，这是我们业务组合中相对较小的一部分，但我特别感兴趣。我们向全公司数百位员工发送电子邮件，邀请他们预测我们的礼品卡在2005年2月的销售额。我们只提供了一些简单、现成的数据，供他们作为预测的参考背景。我们收到了190份回复，并进行了简单的平均计算。结果证明准确率为99.5%，而我们花钱雇人所做的预测的准确率仅为95%。

当年晚些时候，我们开展了一项类似的试验，邀请随机选择的350名员工预测我们的节假日销售额。其结果是，这些非专业人士的误差仅为千分之一，又一次超过了误差为7%的专家们。当实际结果出来并形成报告后，我们把这一结果告知参与者时，他们都大吃一惊。这些初步尝试给了我们引入预测合约的勇气，到目前为止，我们已经看到有超过2，000名交易者在147份合约中进行了总计70，000笔交易。

Todd Henderson：当然，有一点特别需要注意，与 Jeff 描述的调查相反，一个真正的预测市场允许在收市之前进行不只一次，而是连续多次的预测断定，这对预测的准确性很有利，这能建立起持续不断的更新信息反馈回路。

《季刊》：是否存在明智的群体和不明智的群体之分？群体总是比专家更明智吗？

James Surowiecki：《群体智慧》并不是对专家的讨伐。本书要表达的观点是，不应完全依赖一个人或极少数人的判断。但是，一个群体必须符合一定的条件才能称得上明智。首先这一群体必须多样化，这样，人们才能提供不同的信息。群体还需分散化，这样任何高层都无法左右这一群人的答案。群体必须将人们的意见汇总为一条集体结论。群体中的每一个成员都必须独立，这样，他们才会只关注自己的信息，而不用去担心周围人的想法。

《季刊》：谷歌对预测市场的应用相对要多一些。Bo，能否介绍一下有哪些主要的应用？

Bo Cowgill：2005年4月，我们启动了预测市场职能，从那时起，我们共提出了约275个问题，完成了近80，000笔交易。我们约有四分之一的市场手段与需求预测有关，例如，“在未来三个月中将有多少人使用 Gmail？”几乎所有的谷歌产品都曾有、并依然有一个产品使用方面的预测市场。另有30%的市场与公司绩效有关，例如，能否按时完成项目？还有一小部分预测市场是关于行业动向的，例如可能对谷歌造成重大影响的并购活动。

我们约有20%的市场则是关于谁会在世界大赛中夺冠这样的趣事。趣味横生的预测市场往往能吸引人们，使他们熟悉如何在预测市场中进行交易。这样很好，因为许多趣味市场的参与者会进而在严肃预测市场中提供流动资金。

除了为我们提出的问题找到答案之外，我们还试图通过这些市场了解公司的运营。例如，我们一直在研究公司不同部门的认知偏见和信息如何通过不同类型的网络在公司内部传递。

《季刊》：很常见的偏见有哪些？

Bo Cowgill：有几种偏见颇为有趣。我与 Eric Zitzewitz 和Justin Wolfers 这两位外部经济学家联手开展了一些工作，来研究这些偏见。总的来说，预测市场表现得相当好。

乐观主义是重要的偏见之一。对谷歌有利的结果?——诸如获得大量用户等——定价稍高。预测市场得出的概率高于正常概率。原因似乎在于新员工，这些人的交易表明，他们对我们的公司非常乐观。谷歌在股市的股价表现似乎也有推波助澜的作用。当公司股票表现出色时，预测市场中乐观结果的价格也会上涨。人们在谷歌的股票表现出色时对公司兴奋异常，因此更可能预测谷歌会有好事发生。

我们还注意到，交易者对好坏两种极端情况都定价过低。当我们将合约分为五种不同的结果（例如对 Gmail 用户数量进行的预测）时，很佳和很差结果出现的频率都比预测市场预计的情况更高。

交易揭示了一些关于信息如何在公司中传递的真知灼见。我们的市场表明，认知有集群化的特点，这些集群是由个体组成的，他们在物理位置上坐得近，工作关系密切，这不仅指在城市或国家的层面，还指办公楼层等微观层面，例如办公桌相距几步之遥。“集群”的形成也可能是工作中有合作、工作之余参加相同的社交活动、或者因为说同一种语言，他们甚至不是坐在一起办公。但所有这些因素似乎都不如地域重要。

Jeff Severts：在百思买，我们特别注意到员工存在低估竞争对手实力和认为自己对竞争对手非常了解的偏见（而事实上却并非如此）。当涉及我们的主要竞争对手时，我们的预测市场的准确度都无法让人放心。

《季刊》：群体会随着时间的推移不断学习长进吗？

Bo Cowgill：根据我们的经验，他们会。在谷歌工作并参与预测市场的时间越长，你本身就校准得越好，也就越可能拥有成功的交易记录。值得注意的是，就交易获利而言，在公司中身处高位（按距离首席执行官的层级差距衡量）实际上似乎把你置于一个劣势地位。

市场作为一个整体也变得越来越明智。在开市两年半后，我们观察到的交易比刚刚开市时的交易更精准，随着时间的推移，我们可以看到一种稳步的改进。

《季刊》：刚刚我们讨论了可能影响这些市场的认知偏见。预测市场还存在其他不足或局限吗？

James Surowiecki：我们还不知道预测市场是否适于准确预测非连续性创新或跃升。或者说，是不是只有在预测所基于的各种变量相对明确时，预测市场才能有出色的表现？我们尚无满意的答案，因为，我们很少开展试验来验证这些问题。

预测市场的一大不足是，公司内部的很多员工认为预测市场机制不够直观或难以理解。他们觉得使用起来太复杂，这限制了参与的人数。

Todd Henderson：现在，预测市场已很便于使用，有专人为员工设定好预测市场软件，并尽可能使界面易于访问。我们又发现了一些有趣的现象。其中之一是，信息可能存在于决策者意想不到的地方，例如存在于学术界所说的“隐藏群体”中。这指的是公司内那些由于其个性或在层级中所处的位置，没有激励措施或奖金使他们披露信息的人。而便于使用的预测市场则为这些人提供了披露信息的途径。

说到不足，预测市场并不是万能的水晶球。有时，并没有可以汇总的分散信息，在这种情况下，这些市场也派不上多大用场。

《季刊》：是否有一个令公司员工对预测市场感到厌倦的饱和点？

Jeff Severts：你得不断地推销预测市场这种工具，跟推销其他商品一样。本周，我们在百思买举办了三次大型授课活动，教员工如何使用预测市场。每个季度，我们都必须翻新花样地用不同的奖励来刺激员工参与使用预测市场工具。但是，这些奖励的作用非常有限。通常，推动预测市场的是大多数人与生俱来的竞争性。

Bo Cowgill：实际上，我常常忘记发放公司设立的小额现金奖励，没有人注意到这一点。但如果忘记发放预测赢家 T 恤，大家都会注意到。说到保持员工的关注度，虽然预测市场参与度的增长有所萎缩，但并未下降。我们向所有新员工发送电子邮件，介绍我们的预测市场，说明市场运营方式与交易激励机制并鼓励员工参与，这让许多新员工参与其中。这似乎能够弥补因现有参与者失去兴趣而流失的人数。加入谷歌的新员工人数一般较多，这保证了预测市场的发展，但我不知道谷歌的这种参与计划在其他公司能否奏效。

《季刊》：是什么因素使预测市场现在更受欢迎？

James Surowiecki：这受许多因素的影响。目前，预测市场在某些领域取得成功，这使人们相信，在现实世界中，它们确实能发挥作用。技术的影响力也很大，我们现在可以使用内联网经济而高效地汇总分散于大公司内的信息。此外，尽管很少提及，预测市场的发展其实是Web 2.0自下而上的大规模普及的一部分。人们越来越意识到，一大群人可以共同解决问题并给出有意思的回答，而实现这一切并不一定需要通过正规的层级关系。

《季刊》：预测市场的发展是否有阻力？

Todd Henderson：市场是汇总分散信息的很佳途径，这个理念已经不算新鲜。股价也可以看作是对公司未来现金流的一个预测市场。令人不解的是，为什么有些公司还没有应用这些市场。尽管预测市场并不是要取代高管和专家，但其未得推广的原因之一可能是来自高层的内部阻力。预测市场补充了资深顾问、市场研究和调查的不足，预测市场其实只是工具箱中的另一种工具。

James Surowiecki：预测市场的推广在组织层面面临着严峻的挑战，因为其理念与我们对专家、知识、权威以及公司应如何开展工作的基本假设背道而驰。尽管只是为了获取更有效的信息，尽管有充足的证据，许多人还是很难相信预测市场真的能持续提供准确的答案。这种偏见正是预测市场理念难成气候的原因所在。

《季刊》：企业需要做些什么来推行预测市场？

Jeff Severts：预测一项重要举措失败的可能性，哪怕只是想一想，这也是公司的忌讳。推出包含失败可能性的合约在某种程度上可说是对公司的背叛。因此，我们发现，如果要推出任何可能引起争议的合约，高管的支持至关重要。“空中掩护”是必不可少的，否则的话，我们将只能就周四餐厅会吃什么菜进行交易了。

Todd Henderson：设立预测市场并不像打响指那样轻松。许多潜在问题有待解决。如果某个团队的工作与预测市场需要预测的内容密切相关，而其中一名员工掌握了重要的独家信息，那应该怎么办？你可以想象，为了进行投机以寻求个人利益，该员工可能会泄露团队工作，而无论这样做正当与否。类似情形对如何组织交易提出了疑问。应该允许这样的团队参与交易吗？团队中的成员可以参与交易吗？什么时候参与呢？

Jeff Severts：我们可以通过规定预测市场使用“游戏币”或仅设小额奖励来控制这种风险。员工不会为了赢得游戏中的蝇头小利而牺牲掉另外一些更可观的利益，例如他们的薪水和股票期权。

设立预测市场机制时的重要决策

确定试图预测的变量

用明确而直观的单位表示变量（例如新产品 X 在第二季度的收入，按欧元计），避免参与者产生混淆。

对所预测的市场设定较短的时间，保持它的趣味性并提高参与度。

确定公布预测结果的合适范围

让管理层准备好应对尴尬局面（“大家都认为我们应该搁置新产品的推出”）。

考虑法律方面的问题（“没有哪位员工认为我们能达到公司股价所代表的收益目标”）。

确定参与者

仅内部参与的预测市场很容易组织，然而外部参与者的加入有助于实现大数定律。内部和外部参与者都面临着信息共享上的挑战。一线员工往往是很积极、很投入的参与者。

确定市场的性质

能实时买卖合约的预测市场能获得可观的持续性成果，但需要大量参与者，其中一些参与者可能还需要接受培训。

简单调查和其他单点预测机制较易管理。刚起步的公司很好通过一系列逐渐增加复杂性的试验循序渐进。

确定激励措施

现金奖励能提高参与度，但可能形成“内部赌场”，员工可能拿公司利益做赌注，因此可能引起法律上的问题。

另一种选择是象征性奖品，例如公开表扬预测精准度高的参与者，并辅之以礼品卡等奖品。

确定专家的作用

专门从事预测的部门会将预测市场的成立视为一种威胁。

采用预测市场的公司面临的主要挑战之一就是，转变专家对于自身角色的思维定势，从“百事通”转向提出适当的问题、创造性地分析答案并使用分析结果指导决策制定。

《季刊》：未来五年中，预测市场将在大型企业中发挥怎样的作用？

Bo Cowgill：谨慎地说，由于预测市场对现有结构的切身威胁，它或许不会发挥多大作用。这一点令人感到羞耻，因为我认为来自预测市场的信息很有价值，有那么多种方式，有些方式甚至从未测试过，你可以用它们来更好地了解自己的公司。

Todd Henderson：还存在法律上的障碍。就我所知，许多美国公司都担心，如果预测市场向低层传递信息，证券交易委员会怎么想。想象一下这样的情形，一位员工看到预测市场的价格，由此认为某种药品将大获成功。如果这位员工根据这一信息在实际股市中进行交易，那是否合法？因为现在得知了以前只有少数高层才掌握的信息，这位是否变成了内部交易者？这对美国上市公司提出了哪些披露义务？另一个问题是博彩法。是否应将预测市场视为一种不受监管的赌博形式？这些都是美国上市公司的巨大疑问，在找到答案之前，我比较赞同 Bo 的看法，预测市场的未来作用平平。

Jeff Severts：我们有不同意见。只要巧妙应用，这种工具能有助于管理层听取公司上下的不同声音，否则，他们很容易忽略这些意见。在这方面，未上市企业具有一定优势，而拥有分散且面向客户的运营部门的大型上市公司（如百思买）是可以运用预测市场探讨问题的。我们无法探讨只能向投资者发布的官方声明中提出的问题，但我们可以围绕无数小问题改进信息流，这样可以帮助管理者更迅速准确地制定决策。目前相关的法律环境尚不太明朗，这无疑使我们受到制约，但我们可以在这个领域发掘出大量价值，对此我们很乐观。

James Surowiecki：我相信，能看到比今天更多的公司会使用预测市场，特别是作为一种预测销售的工具。直接面向消费者的公司对预测市场应该特别感兴趣。技术公司当然也应是预测市场的天然用户，因为它们本能地对新概念新创意欲罢不能。

与会人员简介

谷歌公司产品经理Bo Cowgill负责管理公司的预测市场已达两年半之久。他还是一名作家和技术专家，投入了大量时间研究预测市场的有效性和效益。

芝加哥大学法学院助理教授Todd Henderson曾担任麦肯锡公司的项目经理（2001–2004年）。他是高新技术和电信方面的专家。除开展预测市场相关研究外，他还与 Michael Abramowicz 共同为《圣母大学法学评论》(Notre Dame Law Review) 撰写了Prediction markets for corporate governance一文。

Jeff Severts是美国电子零售商百思买旗下服务分公司 Geek Squad 的副总裁兼总经理。他的工作也涉及预测模型、预测市场以及替代资本分配流程。

James Surowiecki 是《纽约客》(New Yorker) 杂志的专职撰稿人，为该杂志商业专栏撰稿。他是全国畅销书籍《群体智慧》(The Wisdom of Crowds) 的作者，该书主要介绍预测市场等集体智慧。