危机时代逆势增长的智慧：华为 GE 可口可乐 盛大

复兴的力量

卡内基钢铁公司(Carnegie Steel)和惠普公司有何共同之处?

它们都创建于众人皆知的经济危机年代。

安德鲁·卡内基在1873年的大恐慌时期开办了第一家钢铁厂，彼时一场旷日持久的经济萧条才刚刚开始。他利用低成本优势建立起了一个钢铁帝国，使得自己成为了世界上很富有的人;比尔·休利特和戴维·帕卡德也显示了同样的勇气，大萧条即将结束的时候，他们在加利福尼亚州帕罗奥多的一个车库里创办了惠普公司。

宾夕法尼亚大学沃顿商学院国际管理教授马洛·吉兰说：“经济衰退也可以产生胜利者和失败者，就像繁荣时期一样。”

2009年，商业领袖们为了生存可能不得不削减成本，但明智者却绝不会放过其他可能的发展机会。

在中国，可口可乐计划用未来3年20亿美元构筑它的未来水世界，而在过去30年来，可口可乐在中国投资总额为16亿美元。

“风云计划”、“18计划”和“20计划”，盛大网络三大计划齐发，全球跑马圈地正酣;华为攻美国、跨欧洲、转战非洲和中东，誓领跑全球。

虽然他们也面临着各种难题，从消费者信心一蹶不振，信贷紧缩不一而足，到监管环境会愈加严格。波士顿咨询集团(Boston Consulting Group )的一位高级合伙人盖瑞·汉萨尔说：“许多公司都不知道能不能躲过这一劫。”但在他们面前，市场仍然闪烁着希望。

“你也清楚知道，其实有很多很多人，并没有因为经济的低迷而恐慌，他们的名字叫做企业家。他们从不向危机投降，而只会变得更加勇猛。”著名评论人韦尔奇如是说。

这就是复兴的力量，真正的商业价值。

GE：低谷投资术

“让我们面对现实：我们公司的声誉受到了损害，因为我们不再是我们所希望的‘安全可靠’的增长型公司。我对此负有责任，但是，我认为这一环境也提供了一生难得的机遇。”2009年4月，面对新鲜出炉的GE财务报告，GE董事长兼首席执行官伊梅尔特坦承自己面对的压力。

不过，他认为，公司应当去除细密的季度报告计划，着眼于年度的发展，用更长的周期来观察和推进业务的发展。简言之，GE必须保证在好年景中预计困难;在困难时期保持相应的投资，以保证在好年景来临时有好的产品迅速占有市场先机。

“在经济危机时扩大投资，以期望在经济复苏的时候，加速跑步，快速占领市场。”

逆向思维

伊梅尔特在上任的第二天就遭遇了一次产业危机。

“9·11”事件后，整个航空业陷入危局，飞机订单被疯狂取消、推迟，整个产业似乎看不到明天。而GE当时正在投入研发Genx飞机发动机。

作为新任GE董事长兼首席执行官，伊梅尔特面临的选择是，要么立即停止巨额的研发投入，及时止损;要么继续投入，保持研发的速度。GE选择了在产业濒临危机时继续投入研发。

很终，这款发动机成为了市场销售十分看好的新一代发动机产品。

一方面，这一发动机的理念符合了全球节能减排，以及航空公司削减成本的需求;另一方面，波音787新型飞机投入使用，并且大量选用Genx发动机，这一订单也让GE熬过了经济周期，抓住了下一个市场高峰。

“我在GE工作了数十年，一共经历了三次经济危机。但我们从未在经济危机时收缩投资，与此相反，我们会持续在经济危机时扩大投资，以期望在经济复苏的时候，加速跑步，快速占领市场。”GE全球研发中心总裁马克·利特尔(Mark M. Little)说。

作为一家拥有130年历史的企业，GE从原来的白色家电、消费品生产商转为一家融基础设施、金融和新闻媒体为主的多元化企业。这一多元化公司的产品特点在于具有很强的周期性。比如发电设备、研发、投资、人员配置、财务管理等方面都必须适应长周期的特点。

“从研发中心开始，我们每一个新研发产品都有来自财务、制造等其他部门人员组成的虚拟团队，我们需要从一开始就考虑到长周期内遭遇的问题。”马克说。

另一个让GE拥有充足投资资金的原因是GE金融，这家GE分公司在研发领域中起到了内部风险投资的角色。GE金融可以在新产品研发的很初阶段就进入考核，一旦考核通过，GE金融将会投资或者引进外来投资者。这一研发模式给予GE研发投资强有力的支持。

“那些在逆境中仍然有勇气有能力投资的企业，才能具有长远发展的机会。”

全面出击

但是本次经济危机表现得更为特殊，源自金融体系的崩溃导致了GE金融整体营收下降。

在很近的一次财务报告会上，GE宣称GE金融在整体业务中的比例从50%下降到30%，金融业务的重点也将放在与GE的工业业务密切关联、互为支持的领域，而不是专注于那些纯粹的金融工具。“GE工业领域的许多投资会得到GE金融的支持，同时，工业领域所看好的投资也必然给GE金融带来充分的回报。”GE公司发言人如是说。

另外，GE的基础设施部门在2009年也将面临周期性需求增长。促进因素之一在于服务。目前，GE收入的三分之二来自于服务。技术专利所带来的服务订单总额达1210亿美元。GE预计，2009年，服务收入将达到约400亿美元，利润增长约10%。“在经济低迷时期，服务更具活力，因为服务为我们的客户创造价值。”

此外，航空维修市场和奥巴马政府刺激计划都将成为GE的利润来源。

新兴市场和新技术产品被认定为GE公司的重点投资对象。因为在经济衰退的背景下，这些领域的整体投资成本会降低。

此时作为新兴市场的中国，在GE眼中也变得更具吸引力。

2009年3月，GE宣布了两项在中国的投资计划：一个是GE消费与工业产品集团和上海广电电气在配电和能源控制产品方面建立了合资企业，另一个是GE航空集团在苏州建立新的航空系统工厂。同时GE还扩大了“西气东输”的项目投资。

“这些投资正是我们在中国大力推行本土化，和中国行业领先企业建立合作伙伴关系战略的很好体现。”GE中国区总裁罗邦民说，“我们在中国的战略没有变化，还是要推进本土化生产，并且进一步扩大在中国市场的辐射力。同时，在全球层面，我们会继续加大投资，保证我们在经济复苏时刻有很好的产品，很强的能力，占尽市场先机。那些在逆境中仍然有勇气有能力投资的企业，才能具有长远发展的机会。”

“从成本结构改造来降低整体成本，同时保持重要业务领域的投资力度。那是我们的生命线。”

科学投资

当然，巨大投资并不意味着盲目投资。

在内部管理控制上，GE有着一套完整的风险评估控制体系。GE的每一项投资，被要求有明确的投资回报预测;在兼并收购程序中，GE会涉及到财务风险、环保、健康、安全、法规等各方面的风险评估;从组织结构上，GE在每个业务部门都设有首席风险官，专门负责风险控制。

“我们会让每一个业务部门都仔细看一看在哪些国家、哪些业务上有增长机会。然后会建一个成本模型，来对比看我们每一个业务部门所能带来的收入。 ”GE全球副董事长、GE技术基础设施总裁兼首席执行官赖斯在此前的一次采访中说，GE整体的成本风险控制是有针对性的。在众多企业精简内部结构的时候，GE更愿意将视角放在重新审视全球业务的结构方面。

很令人担心的是GE金融的状况，此前曾有人将整个GE金融业务比喻为随时可以爆炸的火药桶。曾经带来巨大利润的消费者金融业务，随着次贷危机的逐步加深，是否会成为将GE拉向泥潭的枷锁?所以，一方面，GE金融公司要有效地促进研发创新，另一方面，GE也要随时面临金融体系进一步恶化的风险。

在很近的投资者会议中，伊梅尔特再次强调，将减少GE金融在整体业务中所占比例，并且更为聚焦于能源投资业务之中。他呼吁用更为长远的眼光来看眼下的投资。

“我们现在询问经理的问题是，哪些业务需要扩大投资?在这次危机过后，我们将展现出什么样的面目?”在赖斯看来，经济危机并非仅仅需要成本压缩，更重要的是从成本结构改造来降低整体成本，同时保持重要业务领域的投资力度。“那是我们的生命线。”

可口可乐：未来水世界

3月份，可口可乐公司总裁及首席执行官穆泰康宣布了未来3年将在中国投资20亿美元的计划。而在过去30年来，可口可乐在中国投资总额为16亿美元。可口可乐不愿透露这笔投资的具体规划，仅表示将用于开拓新厂、建设分销渠道、市场销售以及产品研发等。

据知情人士透露，现在可口可乐中国的思路是，在巩固碳酸饮料的霸主地位同时，通过打开果汁、茶饮料、水等市场来弥补碳酸饮料的下滑。因为目前可口可乐在中国的碳酸饮料总量还在增加，但增长率已经明显下降。

可口可乐不能再犯错

上世纪90年代，由于通过牺牲长期需求的短期行为来实现业绩增长，即只专注于自己的碳酸饮料增长政策，没有跟上大众口味的变化潮流，可口可乐的业绩接连受挫。

彼时，消费者的口味开始倾向于健康饮料，包括瓶装水、运动和能量饮料以及果汁等成为饮料行业的主要增长源。但可口可乐仍然把重点放在经典的可口可乐、雪碧和芬达等几个核心品牌上，目的是实现现有产品利润的很大化。

更关键的是，此时竞争对手百事公司已经在非碳酸饮料业务上抢先一步。早在上世纪90年代初，百事公司就提出要做“全方位的饮料公司”，并开始不断的并购扩展产品线。如百事公司并购了纯品康纳，收购了桂格公司运动饮料品牌等。

2000年，在业绩受挫面前可口可乐总裁易人，并提出“适应变化中的客户需求”的管理构架，包括增加开拓新业务的部门。一位经历此次重组的可口可乐装瓶系统人士告诉记者，当时可口可乐中国装瓶厂也有小规模裁员，有部分香港办事处的员工被派往内地工作，目的是让员工更接近市场。此后，可口可乐提出要做全方位的饮料公司。

2007年，可口可乐宣布以41亿美元收购美国知名的维他命饮料生产商Glaceau公司，此后不久，又收购了全球第二大矿泉水生产商 Highland Spring。“在自己开发新产品的同时，我们会继续寻找各种发展业务的机会，包括并购。中国及其他市场均会遵循这个全球性的策略。”可口可乐中国区副总裁李小筠说。提出收购汇源，正是可口可乐并购策略在中国的体现。

汇源只是一个插曲

在中国，汇源对于可口可乐来说，或许只是一个插曲，因为它有更大的非碳酸饮料发展规划。“在很近几年，中国饮料市场出现了飞跃性发展，可口可乐想抓住这个先机。”李小筠对于3年巨额投资如是解释。

“现在可口可乐中国的碳酸饮料工厂布局已经差不多，产品、渠道以及品牌都相对稳定，因此以后它会将很多的精力放在非碳酸饮料上，包括生产线扩建、品类扩张以及加大品牌推广、技术研发等，也不排除会再次收购。”曾担任可口可乐非碳酸饮料品牌经理、华夏基石营销咨询公司总经理谭长春说。至今可口可乐已经在中国布局了37个装瓶厂。

另外，作为投资规划的一部分，2009年3月份，可口可乐亚洲很大的创新与技术中心在上海正式运营。这是可口可乐的当地饮料策略的体现，要笼络中国当地消费者的口味。据了解，它将根据汽水、果汁、茶饮料、水等产品分为不同研发部门，显示了可口可乐要成为“全能”饮料公司的决心。

“收购汇源只是可口可乐实施战略的一个举措而已，现在被否后还会通过其他渠道操作，不排除收购其他品牌。可口可乐有能力自己运作，如可口可乐仅凭一款果粒橙就拿下果汁市场第二名的位置。”一位可口可乐人士自信满满地说。

当然，这项庞大的计划并不止果汁业务。

可口可乐已经将下一个目标锁定在茶饮料市场。可口可乐采取了与在茶饮料方面有优势的雀巢公司合作，其合资公司BPW(全球饮料伙伴)公司负责全球茶饮料的开发，并借力可口可乐强大的生产和分销体系推广产品。“茶饮料将是可口可乐全方位饮料公司中一个不可或缺的重要品类。”李小筠说。

2008年可口可乐与雀巢联手重磅推出“原叶”茶饮料，正式吹响进军主流茶饮料，即红茶、绿茶饮料的号角。可口可乐的一项内部调查显示：2007年中国茶饮料市场销量达998亿箱，其中绿茶饮料占据42%的市场，同比上一年增长17%;红茶饮料的份额高达47%，同比增长20%。“可口可乐要从统一、康师傅两大茶饮料品牌中抢占市场份额。它对市场份额压得特别紧，每次开会谈的就是要做到多少市场份额、排行多少。”谭长春说。

在纯净水市场可口可乐已经有了“冰露”、“水森活”两大品牌，可口可乐说，不排除将在适当的时候重点出击咖啡、功能饮料、乳酸饮料以及豆奶等。

可口可乐对未来水世界充满想象。

计划与实施仍有落差

不过，李小筠说，现在可口可乐有一些项目还在谈，即使有了20亿美元的投资规划，实施也并非易事。

一位可口可乐装瓶系统的原高层告诉《中国经营报》记者，在碳酸饮料运作上，可口可乐选择与中粮、太古、嘉里(已退出)三大集团合作建装瓶厂，可口可乐作为小股东，由装瓶厂负责产品的生产、销售，可口可乐负责品牌推广，并通过浓缩液以及市场费用控制各个装瓶厂。但非碳酸饮料的前期投入大、回报不确定，如何调动合作伙伴的积极性一直是可口可乐头疼的问题。

比如，可口可乐一直在搭建非碳酸饮料的业务平台。2002年，可口可乐收购了太古控制的东莞饮料公司，作为中国唯一的非碳酸饮料生产基地，由可口可乐统筹，太古、中粮等与可口可乐东莞公司订立非碳酸饮料购买协议。而在2008年初，可口可乐又与中粮、太古成立公司全资控股了东莞饮料公司，目的是让两个合作伙伴直接投入非碳酸饮料的生产以及分销来强化业务。但目前还存在利益平衡问题，如“冰露”、“水森活”是两款一样的纯净水，却分别只在中粮、太古系统运作。

可口可乐还要解决的另一个问题是克服它的惯性。谭长春说，之前可口可乐自己运作过“岚风”、“阳光”、“宝锐得”等非碳酸饮料品牌，但都不成功，关键是可口可乐在运作中照搬了碳酸饮料的操作模式。后来可口可乐从外部请了2-3个非碳酸饮料经理，而谭长春本人就是从统一出来的。

华为：全球圈地战

3月30日，美国达拉斯。

华为全球销售与服务总裁胡厚崑和Cox无线业务副总裁Stephen Bye的手握在了一起。被美国电信运营商Cox Communications(“Cox”)选中，为其提供端到端的CDMA移动网络解决方案，这对于华为来说是个里程碑式的事件。

它不仅是华为第一次成功打入北美电信运营设备供应市场的标志，也为华为2009年300亿美元的订单目标贡献了一笔。

土狼变身

2009年对于被戏称为“土狼”的华为来说，正是月圆之时。这只潜心修炼多年的“土狼”，迎来了即将变身的关键时刻。

美国市场突破是具有决定性意义的一场战役。在华为总裁任正非看来，美国才是他认定的真正意义上的全球主流市场。因为全球电信设备的很大买主大部分集中在北美，这个市场每年的电信设备采购量是全球电信开支的一半。

2001年3月，一批来自华为的管理人士在达拉斯郊外一幢位于高速公路旁的5层办公楼租用了一层楼面。

正是在这一年，华为“六大金刚”之一胡厚崑被委以重任，来到了这个陌生的世界。这里让他感受到了前所未有的压力，因为失败是不被允许的。他曾经指着华为独联体区总裁李杰痛斥：“如果俄罗斯市场复苏后华为还拿不到单子，你就跳楼吧!”

而北美市场的破局，华为足足抗战了8年。

2007年初，华为与美国移动运营商Leap Wireless达成第一次合作，帮助Leap Wireless 在美国华盛顿州、爱达荷州、内华达州等西北部地区部署CDMA 3G网络。同年7月11日，华为又获得了Leap Wireless的CDMA2000网络合同，为其全资控股子公司Cricket Communications(Cricket)，以及Denali Spectrum(Denali)在美国选定城市部署CDMA 3G网络。

这个破冰之举很快带来了连锁反应。2008年10月20日，加拿大运营商Telus和贝尔(Bell)共同授予华为UMTS/HSPA网络合同。根据合同，Telus和Bell将采用华为第四代基站建设面向HSPA+/LTE演进的下一代无线接入网，整网预期在2010年完成交付。

曾经一度，华为停止了在北美的拓展，因为这个成熟的市场难以渗透，但是现在到了突破美国市场的很佳时机。原因在于，老牌的设备商因为金融危机元气大伤，在大家都缺钱的情况下，华为的低价优势显得极具吸引力。

“就像它在西欧市场一样，华为在美国市场的竞争力首先体现在性价比上。华为芯片以前直接进口需要200美元一片，而自己设计、到美国加工生产，只要10多美元。”长江商学院院长项兵说。

虽然北美市场这块牢固的坚冰，华为打开了一个缺口，但目前也仅占据1%的份额。据统计，2008年这一区域的领导者摩托罗拉市场份额为46%，阿尔卡特朗讯21%，北电网络13%，爱立信为10%。

这了抓住这次机会，华为开始紧锣密鼓地招兵买马，在领导层中聘请了大量美国本土员工，并将雇员数从200人增至500人。

3G转机

在非洲和中东，华为占据了44%的市场份额，是亚太市场的绝对领导者;在欧洲市场，华为已完成所有全球知名移动运营商的突破，包括沃达丰 (Vodafone)、西班牙电信(Telefónica)、法国电信Orange、德国电信T-Mobile、荷兰皇家电信(KPN)和意大利电信 (TIM)等。除了北美市场这块硬骨头，中国作为华为的大本营，却一直是华为的心头之痛。

成立于1988年的华为尽管赶上了中国20世纪90年代通信网络建设的黄金十年，但是刚刚起步的华为还不是这一市场的主要竞争者。爱立信等外国电信设备制造商获得了较多的早期订单，并与中国运营商建立了紧密关系。

市场研究机构BDA China主席杜坎·克拉克(Duncan Clark)表示，华为和中兴在随后的发展中更多地关注国外市场是由于“中国国内市场需求已被填满”。

中国3G大规模建网，除了给运营商在下一代技术领域重新布局的机会，也给了设备商重排座次的契机。中国工业和信息化部表示，2009年将投资人民币1700亿元(约合250亿美元)建设3G网络，至2011年，对3G网络建设的总投资将达到人民币4000亿元。

记者曾经在华为上海金茂大厦的3G研发室看到，这里一度挂着“十年寒窗磨一剑”的标语，这是华为3G研发之路的真实写照。每年投入10个亿，华为在3G上下的赌注已经接近50亿元，而这还只是过去，赌局仍在继续。

“让听到炮声的人来决策”，技术研发有了积累之后，终于到了市场大规模爆发的时刻。任正非开始热烈地呼唤一线员工快速地反馈市场需求，为决策提供一手依据。

在刚刚结束的中国电信3G上网卡集采中，华为多款3G上网卡中标，累计中标份额超过50%。“华为数据卡产品有着难以复制的独特优势，近期在多家运营商的集采中接连获得大单，这证明了华为的3G产品得到运营商的充分认可。”华为终端营销工程部部长陈崇军说。

中国联通(行情 股吧)首轮WCDMA上网卡招标也已于日前结束，华为4月9日表示，该公司有两款产品中标联通首轮3G上网卡招标，同时中标份额为44%，排名第一。

“王小二卖豆浆，能卖一块钱一碗，为什么要卖五毛钱?我们产品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合适。”任正非如此戏言。其实，“华为凶猛”决不是低价那么简单，而是运用智慧在成本与盈利之间找到的巧妙平衡。

盛大：网游新天地

4月16日，盛大宣布把游戏《永恒之塔》从虚拟变成现实商业运作，并谋划着将《永恒之塔》之名打在夜晚的浦东金茂大厦上。

与华尔街常见的办公楼出租招牌的一派萧条景象相反，这家来自中国的网游公司再度受到投资人追捧，盛大在纳斯达克市场上再次飙出新高。

“不要认为盛大就是网游运营公司，更不要认为盛大只能做网络游戏，我们的核心竞争力其实是一种覆盖了整条产业链的判断力和执行力。”董事长陈天桥说。

“遇到行家了”

廖连慎：“18基金”第一人

加入盛大18基金，32岁、学土木工程专业的廖连慎得出的第一个结论就是“遇到行家了”。

“盛大指出了我们团队建设上的一些问题，而很让我们惊讶的是他们还指出产品安全上有两个漏洞。此前，我们对自己产品安全还是很自信的。”廖连慎说。他很后认同了盛大的说法，并且作出了修改。

那一年是2007年7月11日，当时听完CHINAJOY高峰论坛陈天桥的演讲，他感觉自己的所有创业热情一下子都被激发了出来，毅然坐上了盛大在上海展览中心门口准备的奔驰车。

坐上奔驰，从人山人海的上海国际展览中心一路开到张江盛大总部，并且得到18基金投资的，廖连慎其实应该算是第一个吃螃蟹的人。在那天的演讲中，陈天桥正式对外提出三个计划：“风云计划”、“18计划”(前两个计划后来整合为“18基金”品牌)和“20计划”，并在场馆外备下四辆奔驰，当场接送有创业有想法的团队去盛大总部，以效仿“千金买马骨”的古风运动。

“真正让陈天桥担心的是这些异军突起的中小型企业。盛大错过了早期进一步领导创新与整合并购的机会，这种局面导致前两年人才流失严重，自主研发产品乏善可陈，当时他在演讲中对盛大在内的‘大公司’们的‘不尽如人意’表现做出了深刻的检讨。”暴雨公司董事长朱威廉如是说。

“风云计划”针对的是相对成熟网游的亿元投资，“18计划”针对的是尚在创意规划阶段产品及团队的全方位扶持，“20计划”针对的是内部游戏运营团队的20%分成比例和百万年薪的诱惑。这一系列举动，当时在行业内激起千层浪，而先人一步埋下不少伏笔似乎已成为盛大面对竞争的不二法宝。

“大片质量决定票房好坏”

张朝阳：少数人的游戏

从提出申请，到很终加入盛大18基金，御风行只用了短短3个月时间，在投资业内也算“神速”。至今，盛大18基金已经投资了30多家团队，这些团队研发的网络游戏填补了盛大游戏平台的空白，为盛大提供了鲜活的产品。在上市公司市值普遍受挫的情况下，盛大市值达到30亿美元。

“盛大平台的使命是不断的吸引用户入住，我们主要就是为内容找用户，为用户找内容，一年推出30款游戏，总有一个是精品。”盛大游戏CEO李瑜告诉《中国经营报》记者，盛大去年开始牵手中小型创业公司，也使得深深陷入红海式竞争的网游行业不再只是“异业合作”，而是让“同业合作”成为可能。

大型网游公司自己的团队研发，不仅耗资巨大，历时还长，而市场上新游戏也频频推出，要想有当年《传奇》那样的疯狂已经不大可能。鼓励小团队创业，同时收购好的游戏，成为盛大当前主流做法。

2008年4月，盛大将盛大游戏、盛大在线分拆，盛大游戏主要做与游戏相关的业务，包括投资游戏公司，而盛大在线更像一个游戏门户平台，是游戏玩家与网民的入口，是盛大后来与其他外边公司合作的基础。除此之外，去年成立的盛大文学也是公司的种子型业务，主要做网上文学与数字出版，盛大新三驾马车业已形成。

现在回头看18基金只是盛大开放平台的开始，是陈天桥继网游免费之后又一重要利器，既保证了盛大在许多新游戏中的有利地位，也解决了过往产业内全资并购后创业团队难于融合的问题。

“现在游戏竞争非常激烈，运营一款游戏动辄千万，是少数人的游戏，控制产业进程的寡头才能主导市场，不过这些寡头会主动的去找游戏开发者，因为现在要靠单一一款游戏突然火爆不太容易了，现在游戏已经成为文化一部分，前几年还有探索各种模式的可能。”搜狐董事长张朝阳告诉《中国经营报》，玩网络游戏就跟看好莱坞电影一样，大片的质量决定票房的好坏，中小公司生存更是不易。

“用更开放的心态来团结”

陈天桥：很底层也开放

100亿元的市场，身处游戏中的大腕们谁能不觊觎?

很新的根据艾瑞咨询刚刚发布的《2009中国网络游戏行业发展报告》，2008年国内网络游戏的总规模为207.8亿元，预计2009年将有49.6%的增长率，国内网络游戏市场规模将达到310.8亿元，比上一年增长约100亿元。

100亿元是个保守数字，过去几年游戏年增长率都在70%左右，因为金融危机的影响，有些小公司估计难以为继，近50%增长也是就当下环境市场调研机构给出的求稳数字。

“盛大是以服务为基础的。”盛大在线CEO王静颖说，整个的盛大在线是盛大很核心、很底层的资源，盛大希望这个平台不仅被“18计划”这样的团队所用，而且也能够为任何外部网游公司所用。“其实我们目标很简单，是希望所有盛大的用户，都能在我们开放的平台上找到他所喜欢的内容。”

2009年春节前，陈天桥给暴雨公司创始人朱威廉打了个电话，约他吃饭，这是其离开盛大后第一次与陈和现在的高管用餐，餐前饭后，二人都打了台球，也顺便谈起将暴雨公司自己研发产品《预言online》与盛大在线平台合作的可能，此前不久，陈天桥与金山老板求伯君已经有过类似合作，对于前老板抛来的橄榄枝，朱威廉当然高兴，“盛大的平台上有7000万活跃用户，有现成的呼叫中心与支付系统，每天有几个亿的流水，何乐不为呢?”一个月后，3月24 日，盛大又牵手了蓝港在线，此前在金山游戏当副总裁的王峰是其创始人，而据王静颖介绍，类似的合作很快就会再次宣布，将贯穿全年，而这种无需代理费用，利润分成的开放平台合作模式获得业内不少厂商支持，盛大的入口、游戏的支付等很底层服务也全部“开源”。

“在互联网中，能想到的事情、做到的模式，想到的产品，都会有企业进行学习、抄袭、甚至模仿，我们面对这样的情况该怎么办?只有比他们走得更快。但如何比他们更快?就是要用更开放的心态来团结、来发动我们的合作伙伴，以及一切可以团结的资源，形成一个真正的、集合的力量，才能够面对所谓的竞争。”陈天桥表示。

逆势亦增程——找到正确的发力点

熊彼特曾说，经济周期是一种常态，跌落到谷底，往往孕育着另一种复苏的可能性。回归到微观的公司管理中，5-10年的经济震荡究竟意味着什么?如果发现了机遇，如何从中发力?

Gupta教授认为解决这一问题的关键在于：找到正确的发力点。

经济危机下，新兴市场将成为很大潜力的市场，也成为竞争白热化的战场。了解当地消费者，分析本土竞争对手，才是新一轮全球化复苏的关键。

在Gupta看来，2008-2010年，将成为中印赶上发达经济体的关键时段。中国市场将会迅速地克服经济衰退的问题，金融体系没有有毒资产，政府通过货币和财政措施来防止衰退，同时4万亿的政府振兴措施也将促使基础建设产业兴起。这些都会阻止经济的进一步衰退。“目前的关键在于，如何在经济恢复的前期，了解市场潜力，并找到正确的发力点?你的核心竞争力是什么?如何找到在下一经济复苏阶段的增长引擎?”

Gupta教授提到联想和华为公司，他认为这两家公司在经济危机中的处理方式值得借鉴。

“深淘滩，低作堰”是华为任正非总裁在内部大会上的总结。深淘滩就是多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入;低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。为此，整个组织结构要足够灵活敏感，“应该让听得见炮声的人来决策。”任正非说。在经济危机时期，逆市上升的实力在于对核心竞争力的把握。

在Gupta看来，创新和个性化将成为下一轮经济复苏的关键词。这驱使着那些并不成熟的公司更有可能获得发展的机会。“未来，我们需要阻止环境的恶化，需要解决能源短缺的问题，需要应付农村城镇化带来的移民问题，需要绿色和节能的产业形态。这些都给予企业新的生存空间。未来的发展是创新和个性化的，因此更为多元的商业模式和产品将会产生。”

眼下，如何找到经济衰退时期的发力点，市场重要性和开拓市场能力是两个关键的因素。

市场的战略重要性由市场规模大小和市场价值来决定。同时，不考虑实现能力，而一味地追求市场占领毫无疑问也会导致失败。

丹尼尔·尤金曾经说过，“跨国企业将成为越来越严厉的任务管理者，越来越少的企业能够稳坐行业宝座。随着技术的发展，信息的快速传递，企业面临的压力将有增无减。不管你是否厌倦这样的竞争，你将永远无法停下脚步休息半刻。”

“在这个经济衰退期之后，或许我们将看到完全不同的商业世界。未来二十年的商业版图将完全不同于过去二十年的商业版图;未来二十年的世界500 强或许早已不是今天的世界500强;未来信息技术的发展可能会让全球实时合作更为紧密，成本更为低廉。”Gupta教授说，“可以认定，未来要么你成为全球化竞争的一部分，要么你被远远地甩在后面。”

Anil K. Gupta简介

现任美国马里兰大学史密斯商学院全球战略和创业Ralph J.Tyser教授，同时他还兼任商学院的Dingman创业中心研究主任。Gupta教授的研究兴趣包括创业与创新、全球化管理、数字时代的管理以及市场交易与公司合并的管理。Gupta教授曾在数家公司担任顾问，包括IBM、华为、美国国家半导体、万豪、第一数据公司、Monsanto、ABB等。