让创新可持续的方法

Dreyer`s冰激凌公司一开始是加州的一个小作坊。1977年，两个人收购了这家公司，希望把它做大做强，而这个过程中是通过赋予员工权利、发挥员工潜能来实现。也就是说这个公司关心自己的员工，允许自己员工发展自己的能力。

一开始他们在奥克兰设立办公室有几百人，大家彼此认识，帮助员工解决问题，都是非正式的气氛。企业做大后，到洛杉矶建了自己的办事处。过了几年发现那里的员工的想法不太一样，他们做事的方式、思维方式、文化的认同感都不太一样。怎么办？他们就首先去确定自己的核心价值是什么，把核心价值观都写下来。然后他们就把核心价值观总结成为企业发展的理念、哲学。然后再把哲学进行分解，变成一条一条小的东西，就是做事的惯例或者常规。这些惯例反映出对人的关注，要尊重个人，关心别人，帮助别人，不要控制他人、操作他人。

文化可以影响业绩。第一是内容，比如沃尔玛永远是很低价，一看文化内容就知道做什么事。第二是因为企业文化，我们是相似的人，我们彼此有默契，所以协调起来更方便，这种忠诚使得业绩提高了。

这个公司一直在进行创新，不断的改良、创造新的口味，这是文化的内容。这为企业带来的业绩提高。但这个案例里不是特别重要，因为冰激凌口味创新不是太了不起的事情，不像生产微芯片这样的东西。总体上来说不是文化本身促使了他们业绩的发展，而是通过有一个很强势的企业文化凝聚了所有人的内心，让每个人都对企业充满了忠诚和贡献的愿望，所以才能进一步发展。

说强势的企业文化，不见得是非常温馨的小家庭式的感觉。比如，Cypress公司是一个IT企业，创始人是美国海军陆战队的上校，他说的话就是命令，如果有人不听他的命令，他会大声吼叫。公司要求员工聪明，工作努力，都是很军事化的教导。他可以轻易将下属裁掉，尽管这个员工跟他很多年了。这家企业创业到现在快40年了，发展还不错，就得益于非常强势的命令式的文化。Dreyer`s和Cypress都有非常强势的企业文化，但内容不一样。

建立强大的企业文化 建立强势企业的文化第一步，我认为是甄选系统。很多企业会花时间选择人，而且制定出选择的标准后，这些公司会相信根据这些标准一定能找到合适的人。

根据非常严格的文化标准挑人，不是很容易，因为文化本身是非常抽象、微妙的东西，但实际操作的时候可以做的很好。什么意思呢？可能进行一次面试、吃一顿饭，一个人融入不融入文化里，你一眼就可以看出来。刚才说Cypress创始人，他往往租一架飞机，带着工程师、员工共同飞到一个完全新的城市，然后在贴一些广告让别人来面试，问自己的员工这些人合适不合适，一般2%的人进入这家公司工作。

建立强势企业的文化的第二步，是进行高强度的早期融合和培训。新人进来，让他们融入到企业文化，越早培训越好，进公司的头几天很为重要，比后面三个月、半年再培训的效果更好。

这两点对于一些新的企业来说并不一定合适的，因为这两条都花很多时间。这就谈到另外两条途径。一个是企业领导者本身的形象和作用，领导者本身就象征着文化。美国西南航空公司的创始人就是非常有魅力有号召力的人，而且他就象征着公司的文化，在工作中快乐。另一个就是要让员工形成主人翁意识，你决策的时候听取各方面的意见，让员工可以说一两句，虽然不能对结果产生什么作用，但他们参与其中了，而且知道领导谈什么问题，或者他们可以了解到很后结果是什么，这样培养起他们的主人翁意识。

如果要进一步动员、鼓舞员工，可以在很多地区进行轮岗，在组织内部将下面的人提拔上来，形成一个很好的竞争机制。

还要注意奖励机制，一般强势文化的企业，不是非常强调金钱的奖励，相反他们把很大精力花在非金钱的奖励上，比如每周评选优秀员工。尤其要奖励那些对公司来说至关重要的做法和价值。

组织设计：文化、架构和网络 我们更加广泛的来看这个问题，做组织设计的时候有三种方式实现控制和协调。第一就是文化。第二种是架构，大家平时接触很多的就是组织架构。第三种就是通过所谓的社会网络。

文化、架构和网络一般来说在企业内都存在，问题是有些更重要，有些不那么重要，管理人员要知道企业组织设计的时候很依赖哪个方面。我们理论上认为有两种匹配，一类是外部匹配，就是环境、战略和组织设计之间的匹配，另一类是内部匹配，就是文化，架构和网络的匹配。

一般来说文化是一个非常重要的纽带，但如果对企业做一个翻天覆地的改造，本质上会对过去的文化产生一种破坏，这时候可能无法依赖于文化做更好的控制和管理。

架构的好处，是可以把企业活动分解，分解成一个一个任务，每个人从事什么任务可以更好的监督。另外一点，可以把比较复杂的任务分解成为单一的工作。

网络，具体的说就是关系网。组织内部有一系列关系网，经理人要了解它，同时对它塑造，使它对自己有利，从而实现自己的事业目标。

我们常说企业内部要协调、合作，主要是通过关系网络进行的。举一个例子，数字电子设备有限公司DEC是一个电子工程师都喜欢工作的地方，内部没有什么架构、体制机制，工程师都愿意去这家公司效力，认为是做很酷的工作。公司文化很强调个人英雄主义，一切实事求是，不要浪费时间在没有用的东西上。大家可能觉得这样一家公司一定一团乱麻，不可能发展成有25万人的大公司，甚至不可能成为世界创新史上耀眼的明星，但事实上它就是一家这样的企业。因为每个人从一开始就灌输一个理念，就是做正确的事情，每天做的事情就是对公司带来利益。而他们沟通、协调的控制方式，就是通过关系网。他们如何进行的呢？

比如一个人接到客户电话，说建议做这个项目，他觉得这个项目不错，可以给公司带来利润，他当然不能完全靠自己一个人把项目完成，他打给另外一位同事，说我做项目，需要电信方面的专家。同事觉得胡先生很适合，但胡先生太忙了，可这个项目太重要了，所以他们进行了讨论，此时胡先生就要判断自己的项目和这个项目哪个对公司益处更大。这个过程中没有领导式的协调人，纯粹是两个工程师之间的对话，胡先生很终愿意参与，两个人就结成一个团队。如果可以找到足够的人相信这个项目，这个项目就可以做了。

我们比较一下常规的行事方法。你管这个部门，另外一个部门管你抢人这是很难做的决定。你要看自己的部门现在有没有人无所事事，如果有，那人肯定不是你手底下很强的人，就把那人借去用。所以在传统的组织架构下就有这样的问题，你要做项目，没有办法抽到很好的员工，而且那些借来的员工他也不太高兴。

当然这个例子有一点夸张。不过如果网络关系所形成的项目可以成功运作，它的效果是非常显著的。而且网络的模式如果成功的话，它的效率、灵活度、适应性都比传统的组织方式更高。网络的优势就在于一旦建立起来，不用费太大力气让它自己运作就可以了，不需要太多的刻意管理。

有人问，通过人际关系进行私下调整，有可能帮你的同事会受到主管阻止，而且会增加部门之间的矛盾，

实际上，作为主管，如果你的下属做的是正确的事，你是没有权利要求他不做的。Google可能是一个更近一点的例子，可以拿出20%的时间做自己想做的事情。DEC是非常极端的案例。DEC绝大多数都是工程师，年龄、性别非常相似，所以网络当中有很多重叠的地方，这是第一点。第二点，网络当中一旦出现问题很难搞清楚责任在谁身上，公司对于失败是要有一定容忍度的，这里涉及到在企业内部设立一定的制度或者检查点。