浪费是以死亡为代价的
华为的成功就在于他们敢于做别人都认为难以做到的事——触及自己灵魂的很痛处，革自己的命。
华为早期在中国市场得以成功的一个非常重要的原因，就是依靠“狼性”，即以敏锐的嗅觉去把握市场的需求并迅速推出产品。如1998年，华为依赖良好的客户关系和价格优势，在江西九江本地网传输项目中击败朗讯，拿下了华为第一个城市SDH光纤传输项目。但是庆功大会开过后没几个月，在接下来的安装调试中便出现了严重问题，系统一直无法正常使用。结果，华为付出了巨额赔偿。实际上，国际竞争对手把华为的弱点看得清清楚楚，摩托罗拉中国区总裁高瑞斌就曾说过，仅凭客户关系和“群狼”战术，华为的竞争优势不可能一直延续下去，很多隐患必然会在继续壮大的过程中表现出来。
中国企业一贯采取粗放的经营模式，在企业做大之后就会产生规模不经济的通病。实际上，到上世纪90年代，华为走过的十多年里已经出现了“增产不增收”的效益递减现象。
1999年，IBM顾问在对华为的调查中发现，华为的供应链管理水平与业内先进公司相比存在着较大的差距：
华为的订单及时交货率只有50%，而国际上领先的电信设备制造商的平均水平为94%；
华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；
华为的订单履行周期长达20-25天，国际平均水平为10天左右。
通过考察，IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，还存在着很大的提升空间。
降低运营成本很核心的就是重整供应链。任正非意识到了问题的严重性，由此华为花大价钱、下大力气，请IBM顾问团进驻华为，开始了“IT策略与规划”的变革。其中很重要的内容就是变革“集成产品开发”流程和“集成供应链”流程。其中，变革“集成供应链”流程对华为的挑战很大，这不仅仅是在传统意义上的采购环节，而是包括从采购、库存、生产，一直到产品交付与售后服务的所有业务环节的改革，其原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。
任正非的高瞻远瞩，使华为在提升企业的管理水平上又走在了中国企业的前面。他对大家说：“如果我们做的是短线的小产品，咱们几个人就可以说了算。但是，作为长线产品这样就不行。几千人、几万人同时进行编程，就跟一个总参谋部指挥打仗一样，炮弹什么时候打，飞机什么时候出动，是一个非常复杂的综合作业。没有良好的管理方式，不仅没有效率而且浪费资源。浪费是以死亡为代价的。”
管理是世界级企业永恒的主题，也是永恒的难题。
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