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浪费是以死亡为代价的

 

华为的成功就在于他们敢于做别人都认为难以做到的事——触及自己灵魂的很痛处,革自己的命。       
 
华为早期在中国市场得以成功的一个非常重要的原因,就是依靠“狼性”,即以敏锐的嗅觉去把握市场的需求并迅速推出产品。如1998年,华为依赖良好的客户关系和价格优势,在江西九江本地网传输项目中击败朗讯,拿下了华为第一个城市SDH光纤传输项目。但是庆功大会开过后没几个月,在接下来的安装调试中便出现了严重问题,系统一直无法正常使用。结果,华为付出了巨额赔偿。实际上,国际竞争对手把华为的弱点看得清清楚楚,摩托罗拉中国区总裁高瑞斌就曾说过,仅凭客户关系和“群狼”战术,华为的竞争优势不可能一直延续下去,很多隐患必然会在继续壮大的过程中表现出来。
 
中国企业一贯采取粗放的经营模式,在企业做大之后就会产生规模不经济的通病。实际上,到上世纪90年代,华为走过的十多年里已经出现了“增产不增收”的效益递减现象。
 
1999年,IBM顾问在对华为的调查中发现,华为的供应链管理水平与业内先进公司相比存在着较大的差距:
 
华为的订单及时交货率只有50%,而国际上领先的电信设备制造商的平均水平为94%
 
华为的库存周转率只有3.6/年,而国际平均水平为9.4/年;
 
华为的订单履行周期长达20-25天,国际平均水平为10天左右。
 
通过考察,IBM顾问指出,华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率,还存在着很大的提升空间。
 
降低运营成本很核心的就是重整供应链。任正非意识到了问题的严重性,由此华为花大价钱、下大力气,请IBM顾问团进驻华为,开始了“IT策略与规划”的变革。其中很重要的内容就是变革“集成产品开发”流程和“集成供应链”流程。其中,变革“集成供应链”流程对华为的挑战很大,这不仅仅是在传统意义上的采购环节,而是包括从采购、库存、生产,一直到产品交付与售后服务的所有业务环节的改革,其原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制,保证实现供应链的两个关键目标:提高客户的满意度,降低供应链的总成本。
        任正非的高瞻远瞩,使华为在提升企业的管理水平上又走在了中国企业的前面。他对大家说:“如果我们做的是短线的小产品,咱们几个人就可以说了算。但是,作为长线产品这样就不行。几千人、几万人同时进行编程,就跟一个总参谋部指挥打仗一样,炮弹什么时候打,飞机什么时候出动,是一个非常复杂的综合作业。没有良好的管理方式,不仅没有效率而且浪费资源。浪费是以死亡为代价的。”
 
管理是世界级企业永恒的主题,也是永恒的难题。
 
 
 
 
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