钱晓征:以精细化管理降风险

■钱晓征

江苏可一出版物发行集团 总经理

图书销售的风险，主要来自图书的寄销模式，寄销模式是图书行业多年来形成的行业态势，短时间内不可能改变。这种销售模式，给出版商，尤其是给图书策划公司带来了很多风险。就目前情况来看，我认为图书策划商和代理商之间的合作状态介于规范和混乱之间，二者之间的感情因素多于法律因素。

可一集团在长期的图书销售过程中，逐渐形成了自己的管理方式，和代理商之间形成了长期、固定的合作关系。如去年公司发货总码洋达6亿多，民营渠道超过3.5亿，而呆账、烂账仅有十几万，这十几万的呆账、烂账也是由意外不可逆因素造成的。我们的经验是：对产品销售过程的每一个环节，做到精细化管理。

选代理 有标准

在选择代理商时，前期要做详细的市场调研，主要遵循以下标准：第一，是否“三证”齐全；第二：法人本人的兴趣爱好及企业口碑和诚信度如何；第三，是否有固定的店面、办公场所、人员；第四，双方能否建立公平、公正的合同约束关系，明确细则，协议每年一签；第五，建立代理商信用等级额度的评价体系。

谋利润 互帮忙

应该说，目前中国代理商的图书销售模式偏于陈旧，走的是“坐在家里望天收”的线路，不少代理商只是满足于把图书作为商品铺下去，对图书的理解、宣传、推介做得不到位。尤其是面向终端读者的推荐做得不足，直接导致很多好书淹没在书海中。

面对这种情况，我们对自己的代理商提出要求：当新书发到书店（批发和零售店）时，上至老板下至业务员都要对书的基本介绍、版权页等要素有一个综合的评价。除了在合同和感情交流两方面都要做足外，我们更多的是在销售服务建设上下工夫。首先，在图书的添货数量上尽可能满足代理商的要求，并在对其销售能力做充分考察和研究的基础上，确定铺货数量；其次，对于代理商需要的图书品种，如果我们提供不了的话，也会利用自身的资源帮助其寻觅并向其提供；第三，提供一些促销模式供代理商选择使用。我们称之为“帮助客户挣钱”，只有帮助代理商使其挣钱了，代理商才能成为你的铁杆合作者。

可一集团在帮助代理商获取利润方面，尝试了以下一些方式：第一，派业务人员帮助代理商进行实时实地的推销，针对不同图书，与代理商商定不同的营销模式，走个性化销售的线路；第二，派相关的策划和科研人员，协助代理商举办各种类型的推介会，如细化到请地方教师参加会议、寻找会议场地、联络学校等具体事宜；第三，在代理商所在的城市和店面，做不同类型的广告；第四，以代理商的名义进行赠书活动。此外，在重点销售地区，我们也会联合省级代理商举办讲座，邀请市店人员来参加，由公司派专人进行产品介绍和营销培训。

另外，在处理出版商和代理商的关系上，我们坚持共生共存的理念，坚持感情交流和合同关系并重的原则。作为图书策划商，可一集团以直营连锁店模式，在全国十几个省建立了发行分公司，但我们不和代理商争发行利润。可一直营连锁店销售的图书都是我们认为不错而代理商销得不好的品种。

留库存 要合理

图书策划公司在探索图书市场化过程中，要交许多学费，其中一项就是大量的退货。各家公司都有过报废图书这样沉痛的教训。我们公司也不能幸免。近几年，我们在库存管理上做到精细化，退货率、报废率大幅度下降。

要使图书保持合理的库存很困难。我们的做法是：一是跟踪库存，包括公司的库存情况、连锁店的库存情况、代理商的库存情况。不允许大量的图书存在库房里，尤其是常销书，总会想办法放在零售店的书架上。二是跟踪退货，不允许退货率超标；每一票退货都做统计，单品退货率超标也要找原因。通过这两项工作，可以发现市场销售存在的问题。

在我们公司，新书，尤其是常销书，首批铺货数字必须跟市场报数相符；首批印数必须一次性全部铺到市场，不允许留库存；铺货后三个月，调查客户销售情况，销售情况好，就继续加印，不好，就立刻采取促销、调货等方式，很大化地消化市场库存，以确保新书不会变成退货。

我们都会发现一种现象，几年前很畅销的书，有一天也会出现在报废单里。既然畅销，怎么还会报废呢？这就是“备货”的恶果，畅销书的畅销总是有期限的，总有一天会变为滞销书，如果对市场缺少跟踪，公司库房就一直按习惯备货，很后一批备货成为报废书是很自然的事。

同步书做法略有不同。首批铺货数字，要参照上季销售数字，并对当季市场进行预测。随着市场图书的销售周期越来越短，不管是常销书，还是同步书，都不能在库房库存太久。所以，对出版商来说，印数必须来自市场，入库的图书必须在第一时间发往市场，不能盲目地留在库房（有原因的备货除外），库房的库存图书都必须是有其特殊原因的。这个要求，印制部、储运部、市场部要理解，要严格执行，并要互相监督。印数来自市场部，很终也必须由市场部消化掉。报数少了，没有书卖，完不成销售指标；报数多了，消化不了，退货率超标。这样就促使市场业务人员，必须做过细致的市场分析，才能确保报数相对合理。

同步书首批铺货到位后，要求业务人员扑到市场，抓住销售高峰前期和中期，积极跟踪市场，找订数，抓促销，这期间，所有加印数字都必须来自确定的市场订数；销售高峰晚期，就基本停止加印，再有订数，就各地积极调货。销售高峰后期的调货，我们充分发挥各家连锁店的作用。销售高峰期，代理商是绝对不愿意调货的，而自己的连锁店就显示出极大的优势。每年这个时候，各家连锁店，每天都把自己的库存情况公布在连锁店的QQ群里，各店都能看到别的店的库存，真正做到库存共享。

日常管理中，我们对公司库存的每个品种进行跟踪、分析，保证公司库房库存保持在合理的状态。同时，我们也利用网络优势，每天对各地连锁店库存做到心中有数，对库存过大的品种，督促店经理和当地业务员积极消化；对库存较少的品种，在分析市场消耗能力的前提下，适当补货，确保连锁店的库存处在合理的状态。

对账单 定期收

图书策划公司，尤其是规模不大的公司，财务管理比较随意，也不习惯按照规范的手续办事。出版商把货发给经销商，只有发货凭证和发货单据为证，中间没有对账。待到几个月、半年甚至更长的时间后，需要结款时，就可能出现对方说没有收到货，或是说收货有误差，有些误差甚至可达万元以上。但时过境迁，没有办法找出出现这些误差的原因，于是大家开始扯皮。而扯皮的结果，一般都是出版商让步，因为货和货款都在代理商手上，想不让步都难。

定期对账，是确保不出现误差、呆账、烂账的有效手段。我们的做法是：公司安排结算人员，跟客户按月对账，一般对账时间不得超过三个月。出现不配合对账的客户，就安排业务员上门对账。当收回对账回执原件有困难时就要求每月对账，收回对账回执传真件，但每年至少要收回两次对账回执原件。这样，如果出现客户恶意欠款现象，就可以通过法律手段，追回货款。

图书行业走向规范，尚待时日。许多图书公司都是在摸着石头过河，在每个销售环节做好精细化管理，以市场为核心，动脑筋，想对策，不断求新求变，方是上策。