近年来，国内发行企业的跨地区联合或重组正在成为一种趋势。但结合各家企业的具体情况，所选择的合作模式却有不小的差异。

　　2009年7月，国务院讨论并原则通过《文化产业振兴规划》，这无疑又将掀起新一轮的联合、重组热潮。

　　目前，国内几家具有代表性的发行集团——江苏凤凰新华股份有限公司、浙江新华书店集团、四川新华文轩连锁股份有限公司、内蒙古新华发行集团的跨区域合作已经走在了前面。

　　无论是强强联合，还是“大鱼吃小鱼”，目的都只有一个：利用资本的力量拓展市场空间，做大做强企业。因此，新华书店在跨区发展时，采用何种合作手段就显得十分重要。

 

　　江苏新华：资产重组

　　2008年5月9日，海南凤凰新华发行有限责任公司在海口挂牌成立。“海南凤凰”是国内首个跨地区重组的大型发行企业。海南凤凰新华发行有限公司董事长张佩清表示，跨地区发展是出版发行业做大做强的必由之路。新华书店只有通过跨地区重组、联合经营，才能快速抢占市场，壮大实力。

　　江苏新华发行集团的跨地区发展实践经历了三个阶段：第一阶段，在连锁经营推进的初期，江苏新华探索与省外新华书店、中小独立书店建立连锁供货和加盟经营的关系，实施全部或部分产品的统进分销，提供全品种或部分品种的连锁配供。第二阶段，自建或合建零售卖场，扩大省外销售，提高省外市场份额。但是，单枪匹马杀到省外，人生地不熟加上竞争十分激烈，以及折扣大战使门店的效益低下。第三阶段，以资产为纽带实施跨省战略重组，与对手结为伙伴，即海南凤凰的资产重组。

　　江苏与海南的合作模式是：先整合优化海南全省发行资源、组建海南省新华书店集团有限公司、实现整体转企改制。在此基础上，江苏新华发行集团公司投入资金2.3亿元，占51%的股权，同时承担海南方51%的人事改制成本；海南省新华书店以下属19家市、县新华书店的全部净资产入股，占49%的股权，合资组建股份制公司。海南方将原有的全部经营业务带入合资组建的股份公司，并不再从事与新公司相同的业务。新公司建立完善的法人治理结构，自主经营、自负盈亏。

　　点评：江苏新华“凤凰南飞”与海南新华的资产重组是相对稳妥的，重组等于“结盟”，可以化对手为盟友，两家变一家，形成竞争合力，整合市场资源，达成双赢，而非两败俱伤。

　　

　　新华文轩：“片面合作”

　　新华文轩从2002年便一边改制，一边对全省新华书店门店资源进行整合、优化、改造，创立“文轩”品牌，并采取“省内精耕细作，省外大胆拓展”的网点发展战略。到目前为止，新华文轩有两百余家直营连锁门店网点，辐射四川、贵州及陕西，总经营面积达15万平方米。

　　2008年8月，新华文轩投入2700万元资金，与贵州省新华发行集团实现跨区域合作，成立贵州新华文轩连锁股份有限公司，注册资本为人民币6000万元。其中，贵州省新华书店以固定资产、库存商品、现金及其他与经营活动有关的资产入股，持股55%；新华文轩以现金入股，持股45%。公司法定代表人为贵州省新华书店法定代表人王平，总经理是四川新华文轩的胡建。

　　这是四川和贵州两省国有图书发行企业跨省战略合作的实质性一步。新华文轩表示将2009年完成覆盖贵州全省网点的建设，并计划两年内将原贵州省新华书店的一般图书市场占有率提高到50%以上。贵州书城成为新华文轩布局贵州的基地和旗舰店，8家市级直营门店联网运营。

　　胡建表示，在旗舰店的基础上，贵州各县新华书店门市的加盟连锁整合工作也择时展开，新华文轩将以直营、加盟等方式整合贵州省近百个县以上的新华书店现有网点。

　　据了解，除教材和部分教辅之外，贵州新华文轩的一般图书均与新华文轩实施协同采购，并以新华文轩的采购中心为基础进行。贵州新华文轩经营管理面积为3万平方米的贵阳出版物物流中心，与新华文轩位于北京、上海、成都、武汉的物流中心和物流分中心协同实施物流配送组织。

　　点评：贵州文轩并非全面合作的产物，而是只涉及一般图书的合作。鉴于大多数新华书店系统一般图书同样一般的销售情况，这种合作模式的风险很大。但从图书市场的发展看，未来的图书零售，一般书的竞争将越来越激烈。因此，新华文轩的这一招成败仍未可知。

 

浙江新华：跑马圈地

　　2003，浙江新华以1.7亿元在浙江注册成立全资子公司——博库书城有限公司。其后，全资子公司开始了全国圈地的步伐。到2009年，浙江新华卖场总面积从3万平方米扩大到21万平方米，其中浙江省外卖场面积达3.25万平方米以上。

　　浙江新华跨区域合作战略采用了“组合拳”打法。一方面以“博库”品牌进行全国圈地；另一方面又为重庆现代书城、卓越亚马逊、北京第三极书局等民营书业供货。浙江新华书店集团董事长周立伟曾表示：“我们拥有丰富齐全的图书品种。我们给予民营书店相同的进货折扣，并通过民营的扩张，来拓宽新华的网点。”一语道破了其跨区域模式的要点。

　　概括起来，浙江新华跨区域连锁经营有四种经营模式：第一种是以上海博库为代表的“占领模式”，这些网点由浙江新华全资投资控股建设；第二种是以徐州博库书城为代表的“合资模式”，由浙江新华与当地民营资本共同投资设立网点；第三种是以深圳购书中心、深圳龙岗书城等为代表的“借力模式”，即与民营、社会资本合作，用合作方的企业品牌实行连锁，卖场由社会资本经营，浙江新华免费提供计算机系统，并对卖场进行配供；第四种是以当时的沈阳博库为代表的“整合模式”，对浙江新华集团内的基层新华书店的闲散资本进行整合，组建股份公司，跨省开设连锁经营卖场。

　　点评：浙江新华将网撒得太开，一方面显示了自身“全品种、强物流”的实力，但另一方面也难免“后院起火”的风险，比如上海龙强书城与沈阳博库遭遇物业产权纠纷被迫关张。

　　

　　内蒙古新华：被购为佳

　　内蒙古新华发行集团于2006 年正式挂牌。2008 年集团总资产10.6 亿元，年销售额约7亿元，是北方地区很大的出版物发行企业之一。在进一步深化股权结构和法人治理结构改革的基础上，内蒙古新华率先引入两家民营企业——北京百川华邮文化发展有限公司和当当网。

　　内蒙古新华发行集团股份公司总经理额尔敦曾表示，跨区域的联合和重组是文化体制改革的必然趋势。所以，他给集团的定位就是成为未来很佳的并购对象。

　　2009年6月26日，天津出版总社、内蒙古新华发行集团股份有限公司分别与北方联合出版传媒（集团）股份有限公司签署《战略合作框架协议》，三省、区、市达成共识，跨地区打造大型出版传媒产业集团和战略投资者。内蒙古新华发行集团利用北方联合出版传媒上市公司这个平台，快捷实现间接上市，使得自身拥有上市公司再融资的功能，获得又快又好发展的条件。

　　内蒙古新华发行集团董事长吴力田接受本报记者参访时表示，不能靠单一的业务板块去冒险，应该借助多方资源来壮大自己。2009年8月25日，内蒙古新华发行集团与北方联合出版传媒（集团）股份有限公司签署了《跨地区互利双赢合作实施协议》，内蒙古新华以股权置换和现金置换的方式，将部分净资产并入北方联合出版传媒集团，实施并购已经箭在弦上。

　　点评：出售股权是跨区域合作中获得资金速度很快的，但这种跨地域合作的效果仍待观察。虽然双方签署了协议，将完成入股事宜，但跨地域并购仍牵扯到地方人事变动等烦琐事宜，在执行层面有一定的难度。

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