IBM公司2008年的CEO调查显示，69%的全球CEO、62%的中国CEO计划在未来3年中启动各种形式的业务模式创新。

正如一些CEO所言，“产品与服务是可以复制的，而业务模式才是真正与众不同之处”，业务模式创新是重中之重，因为它能带来很大收益，“业务模式决定了企业战略的成败”。

问题是，关于商业模式的准确定义、商业模式的组成部分、商业模式的创新路径，大家还严重缺乏共识，所以你可以看见每一家咨询和智囊机构都会提出自己的一套说辞，甚至是一家公司内部也有不同的声音。这样也好，百家争鸣，才能百花齐放。

IBM根据全球CEO调查的结果以及对全球35个很佳案例和其它数十个案例的研究，将业务模式创新归纳为3种主要类型：

 

1. 行业模式创新：

通过向新行业转移、重新定义现有行业价值链或创建全新的价值链，实现“行业价值链”创新。例如，英国维珍集团利用其在消费者管理方面的卓越才能和品牌资产从很初的音乐和零售行业转移向航空、铁路、饮料、金融服务等多种行业，从而拥有多条水平价值链。又如，Apple通过iPods和iTunes的联合，打破了传统的电子行业价值链体系。

案例：阿里巴巴行业模式创新，塑造中国特色的B2B模式

经过近二十年的改革开放，中国的中小企业蓬勃发展，成为重要的经济组成成份。然而，中小企业严重缺乏获取商业信息和开拓市场的途径。电子商务技术的出现使企业快速、方便地获取商业信息、促成交易成为可能。阿里巴巴瞄准国内巨大的中小企业群体和外向型经济的特点，通过打造一体化信息平台，使得海外买家能够获取一站式完整的商品信息，节省了搜寻成本与时间，使得国内卖家找到了一条更有效的市场推广渠道，为市场开拓提供了一种全新的方式。与国外大型企业间的B2B模式不同，阿里巴巴创造了具有中国特色的B2B业务模式(Business to Business)，连续7次成为美国《福布斯》评选的全球很佳B2B网站。

补充素材： 在过去的30年，我们学会了生产，成为了全球制造业中心，但是我们没有学会怎么建立商业体系，所以导致我们的消费市场始终没有发育起来。

阿里巴巴集团副总裁李俊凌博士说，美国等发达国家的问题是他们有足够成熟的商业体系，就是商业的服务效率已经很高，然后反而导致了过渡消费，中国的问题根本不是老百姓没有消费的欲望，没有需求，我们对生活的追求和美国人对生活的追求是一样的，我们不消费归根到底我觉得是整个商业社会没有建立起来，不够成熟的表现，就是没有足够的有经验商人去服务这个市场，把这个市场探索出来。

李俊凌继续说，建立商业体系听起来很难，但是只要做，善于学习一点不难。以前我们做生产，订单由上一级给我们，也就是说我们生意是由别人掌握的。他们能做的事，我们现在也能做。这个不是难与不难的问题，是做与不做的问题；不做就是把自己的命脉交给别人，做了我们就是自己的主人。

就如同所有的行业趋势一样，电子商务也是“缓慢而坚定”地向我们走来。而此次金融危机有可能让电子商务提速，看清了这一“天下大势”，阿里巴巴打造电子商务生态系统的目标更坚定了。

2. 收入模式创新：

通过重新配置产品(产品/服务/价值组合)和/或通过推出新的定价模型实现创收的创新方式，是一种利用客户的体验、选择和喜好，也同时可以利用新技术的方式。例如，吉列公司开发业界领先的可替换剃刀，通过创新的“捆绑产品模型“，在刀片上获取收入对定价模式进行创新，通过易耗品获得高额的、持续的收入。

案例：远大空调收入模式创新：从产品提供商向服务提供商转型

因"非电"空调而闻名的远大空调，2004年以前主要销依靠产品性能和技术进行竞争，以销售空调为收入来源。2004年起，远大空调开始着手由产品供应商向服务商转变的准备工作，基本思路是将能源合同管理引入到中央空调行业，利用其完善的售后服务网络将客户价值延伸到中央空调运行，直接为客户提供“冷和热”。2005年8月份开始，远大空调正式推出了新的业务模式。按照这一模式，客户不再购买空调和支持服务，而是把供热、制冷需求“外包”给远大，而远大则“销售热和冷”，并按照建筑的面积和复杂程度收取费用。对于客户而言，这是一种理想的服务，因为他们无须关心中央空调主机的运行情况，而且减少了维修人员和运行成本。

 

补充素材：远大正处于“客户价值台阶”的第3级，因此仍有进一步创新的机会

第1个台阶：为客户提供核心空调产品，专注于性能、质量、成本；

第2个台阶：为客户提供配套的产品和服务，专注于系统可靠性、TCO(总拥有成本)；

第3个台阶：为客户提供可感知的“价值”，客户只需要为得到的“价值”付费，在这里就是消耗了多少的“冷和热”。公司战略核心是客户价值定义和衡量，并以此驱动公司的运营体系。

前面三个台阶的共同特点是希望公司尽量多地采购公司的产品、成套产品、价值（冷和热），因此还不是完全与客户坐在一条板凳上。

第4个台阶：帮助客户节省上述的采购费用，比如协助客户更换保温的墙体材料、协助客户监控人群流动及分布情况以便合理调配冷热配给、指导员工适应“空调与自然和谐共处”的工作环境，在这种情况下，远大的收入不是根据提供了多少的“冷和热”，而是根据为客户的“节能减排”做出了多大的贡献，与客户一起分享“节能减排”的效益。

在国内已经有企业为开发区和工业区等局部区域提供“能源服务合同”，这时厂家的目的不是如何很大化地销售煤电油气，而是反过来，根据实际需求，优化能源配置，以便降低总拥有成本。

3. 企业模式创新：

通过专业化分工和价值链协作重新定义企业在价值链中的角色和组织边界，实现业务模式创新。例如，在市场响应速度决定成败的服装零售行业，Zara改变了传统服装行业商店运营、营销、设计和生产相互割裂的局面，实现店铺、设计和生产环节在市场信息上的快速交互机制，通过与价值链高度集成的商业模式成功开创了“快速时尚模式”(FastFashion model)。

案例：深发展企业模式创新：“借大吃小”，独创供应链金融

在竞争日益激烈的国内银行业，四大国有银行以强大的资本实力控制了众多大型企业客户，并以固有网络占据了零售银行市场大量的市场份额。花旗、汇丰等外资银行则以高端客户为主逐步向零售市场扩张。深圳发展银行看到了中小企业这一市场盲点。中小企业信贷市场因为“高风险、低回报”而被不少同行忽略。为了有效开拓中小企业市场，并控制银行风险，深发展创新地推出了“1+n”供应链金融模式－依托供应链中的核心企业，用特定的贸易融资产品向其上下游中小企业提供基于供应链交易的融资解决方案，通过监控整个产业链上的资金流、物流和信息流，以主导产业链金融协作的创新模式获得了大量中小企业客户，并有效控制了银行风险。在2007年很佳商业模式中国峰会中，深发展被评为“中国很佳商业模式”，是唯一获此殊荣的金融类企业。截至2007年末，深发展贸易融资余额超过700亿元，占全部贷款余额的33.6%。2007年，深发展净资产收益率达到33.41%，贸易融资业务的贡献颇大。

深发展的供应链金融是我很喜欢的案例之一，可惜我对金融服务是一窍不通，自然不敢提供任何的参考建议。如果有朋友能给一些指点，那实在是感激不尽。

 

上述案例摘自IBM创新白皮书《抓住新契机，实现新跨越》2008。

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