在卓越亚马逊久蛰待发的2009年初，当当网总裁李国庆宣布了网站正式盈利的消息。

　　当当网市场营销副总裁陈腾华这样解释“盈利”的含义：当当从3月至今每月保持盈利，月税前净收益(EBIT)在销售额中的占比不断扩大，所以，按照当当管理层的多年经验可以判断，这次盈利是可持续的。用陈腾华的话来说，“ 在投资回报的J型曲线上，当当已经走过了‘拐点’”。

　　同样是行驶在图书在线销售这条狭窄的河道中，在过去的10年里，卓越和当当如双生儿般经历了中国垂直B2C网站所需要面对的几乎全部关卡，并在不断的对比和短兵相接中为大众所知。如今，河道陡然扩宽，二者又同时站到了从垂直到百货的出海口上，至此，除了彼此，他们还将面对来自不同支流的新对手，比如京东商城、红孩子，再比如淘宝。

　　与完成了“亚马逊化”、行事绝对洋派的卓越亚马逊不同，此时的当当选择了一条更为“中庸”的渐进式道路。

 

　　重启百货

　　当当备受诟病的一点，是李国庆很早就提出了“全面的电子商务”的设想，但是经过10年的发展，图书仍然占据了当当销售额中的绝大部分。与此同时，卖奶粉的红孩子、3c的京东商城都踩着油门开进了百货区，更别提老对手卓越，百货销售额已经超过了其销售总额的50%。

　　事实上，百货的尝试对当当而言并不新鲜，在卓越嫁入亚马逊的2004年，当当就开始试水自营百货，产品线从家居用品起步，一年后进入了消费电子类和化妆品市场，但习惯了图书每年4到5次的库存周转率的当当，对消费类电子产品7到10天的库存周期难以适应，再加上随之而来的仓库安保等细节问题，使没有做好准备的当当很快就停止了品类扩张的脚步。

　　除了自营的模式，当当还在2005年推出了招商平台的前身——店中店的模式来扩充百货品类，并收取店铺租金、交易抽成以及推广费用，这一颇具超前性的想法比淘宝确定如今的商城模式早了2年，但在庞大的图书增量面前，当当对这种模式的推进并不卖力。

　　对于当当此前“百货化”的推进不畅，陈腾华将原因归结为使用了错的管理方式，在他看来，在过去的10年里，当当很欠缺技能组合就是百货，对于出版物以外的商品组织、采购、供应链管理，当当一无积累、二无团队。

　　2008年，随着“百货化”逐渐成为几家大B2C网站的共识，起大早赶晚集的当当决定重新强化“自营+招商”的百货政策。为了在短时间内聚集品类，当当加快了百货团队的组建速度，物美、华润万家、沃尔玛中国总部、宝洁都是当当重点挖角的对象，现在，当当人力资源部“平均每天面试20个采购经理”。

　　在自营品类的选择上，当当选择了渐进式的扩充方式，同样是消费电子类产品，当当选择从用户的需求大、产品更新和价格波动相对较小的品类，例如存储产品、MP3、MP4等起步，逐步丰富产品线。

　　同时，当当的招商平台陆续引进了一些品牌厂商或大的代理商，以期逐步替代目前招商平台上单纯的网上卖家。除了与其他B2C网站销售类似的手机、电脑品牌外，今年，当当将中国邮政唯一一家的网上商店纳入平台。今年，当当称其百货销售增长速度同比是150—180%，其中招商平台的销售额已与百货的自营部分持平，月环比增长超过30%。

　　如今在当当的首页上，数码、美妆、家居的产品已经占据了几乎全部的推广位置，似乎可以看出当当推进百货的决心，虽然，自宣布盈利至今，当当图书所占的份额始终保持在80-85%之间，对此，陈将其归因于图书销售在2009年超乎预期的增长。

　　“今年是三年来图书销售增速很高的一年，达到了同比120%的增长，所以，占比虽然在下降，但是并不明显。”陈说。按照当当的计划，2009年年底，百货占比将达到总销售额的20%以上，三年内达到50%。

 

　　折中式战术

　　无论是资金的差异还是理念的不同，与卓越亚马逊的彻底“换脑”相比，当当在前端和后台都选择了更为折中的扩张方式，在陈腾华看来，这其实是一种平衡。

　　2005年，当当只拥有北京一处仓库，如今当当全国5处仓库的仓储面积已经增加到了接近9万平方米。同样是投入仓储建设，卓越亚马逊会自建库房并为此后两三年的发展留有余量，当当则一直在租用库房，并采用“滚动交叉”的方式扩容。

　　在当当，每年会计算出未来12个月所需要的仓库面积并进行扩容，为销售量的增长留有余地。与此同时，以成立新库房的方式来应对新区域的市场需求，现有仓库的部分扩容和新建库房的计划交叉进行，以便避免一次性投入所引发的仓库阶段性闲置。

　　“跟其他公司相比，我们对仓库随机扩容能力的追求更强。”陈腾华说。在仓储方面，当当目前采取的也是更为折中的平行仓库与大库带小库混合的模式，即各仓库都可对外出货的同时，始终保持北京仓库一个尽可能很大规模的库存。

　　同样的折中做法还体现在了当当的比价系统上。在卓越亚马逊，比价系统如果发现某个单品上竞争对手给出了更低的价格，就会自动将自己的价格调整到相同的水平。而在当当，与比价体系对接的并不是直接的调价，而是零售价格指数。自2008年开始，当当开始用传统零售的概念做价格指数，把所有的商品的销量、权重等因素带入，换算成价格指数，再与竞争对手的价格对比，100是持平，低于100是比竞争对手便宜。

　　在推行价格指数以前，当当的产品定价并没有明确的价格策略，一直是竞争对手卖多便宜，当当就卖得更便宜，如果对手涨价，也相应地涨价的被动调价策略。

　　在陈腾华看来，每天做到任何一种商品都比任何一家对手便宜，是一种极致的状态，但并不是一个聪明商家的做法。当当需要做的，是成为一个平均起来很为低价的平台，这就是当当在消费者心中留下的“价格形象”。现在，在价格指数的指导下，当当开始尝试管理自己的价格形象。

　　具体的做法是，在一些价格敏感商品上，当当采用降低价格的方式来塑造低价形象，例如促销品、当期商品以及每个频道的重点推荐商品，一些竞争对手的重点推荐商品也会被纳入这一范畴。

　　在具有优势的品类上，例如图书，当当会根据产品的权重分别对待，允许竞争对手在某些产品上持平，但在影响价格形象的产品上，则不允许持平现象的出现，其中部分很为敏感的产品类别同样采用自动调价的方式保证低于100的价格指数，根据具体产品的不同，某些产品要求价格指数不能高于95%，有些则略微宽松。

　　“今年当当在图书市场所占的市场份额会更大，成本的优势让我们能够选择主动型的定价模式，我们还是会通过各种方式压低成本，但这不再是被动的降价。”陈腾华总结道。