历了全球金融危机所带来的巨大震动之后，中国经济似乎正在慢慢复苏。

　　而在人力资源管理的具体措施方面，各行各业的企业如何应对全球金融危机，是多数企业管理者迫切想了解的。就当下很热门的人力资源话题，太和顾问针对大陆地区各个行业进行了“全球经济危机对于中国企业人力资源管理的影响”的调查研究。

　　问卷包含了裁员、降薪等敏感话题，从调研的结果来看，多数企业态度并不乐观。400余家调研企业在“企业定向裁员情况”问题上，仅有不到四成的企业选择从未考虑过裁员，而有超过60％的企业或已经完成裁员，或正在计划和考虑中。如表一，是2009年度企业人员成本控制手段（摘录），可见一部分的企业也会选择直接或间接降薪的方式来过冬。

　　从全球到中国企业，面对经济寒冬，企业采取的裁员或降薪真的是化解危机的不二选择？冷静分析，企业在做出这样抉择的同时，也面临着诸多的风险与挑战。

 

风险一 裁员、减薪不当会给企业带来法律风险

　　按《劳动合同法》规定，企业进行经济性裁员，必须在满足一定条件下，按照法定的程序进行：根据法律规定，经济性裁员是指，企业在需要一次性裁减人员20人以上或者裁减不足20人但占企业职工总数10%以上的裁员情况：

　　（1）依照企业破产法规定进行重整的；

　　（2）生产经营发生严重困难的；

　　（3）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；

　　（4）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。

　　此外，企业进行经济性裁员时，还必须按照以下程序进行：

　　（1）甲方提前三十日向工会或者有乙方参与的全体员工说明情况；

　　（2）听取工会或者有乙方参与的全体员工以及员工代表的意见；

　　（3）裁减人员方案经向当地劳动行政部门报告；

　　（4）实施裁减方案。

　　如果违反上述关于裁员的规定，则就属于违法裁员。也就是说，如果企业一次性裁员不足20人，且被裁减的员工不足职工总数的10%时，就不属于法律规定的“经济性裁员”，可以不受上述规定约束，而只是作为“一般性裁员”对待。

　　对于企业的减薪措施而言，则除了考虑企业自身的经济能力以外，还要考虑到与劳动者在劳动合同中的约定。从法律意义上讲，用人单位与劳动者之间在劳动合同中关于工资的约定，属于合同条款之一，如果企业单方降薪，应属于违反合同的行为。因此，减薪行动也应审慎和稳妥进行，否则，则要付出更大的成本和代价。

 

风险二 应急裁员，造成企业未来用人成本提升

　　作为企业管理者在计算员工流动成本时，不仅仅要考虑员工离职的经济补偿、招聘费用等显性成本，更需要重视导致企业生产效率下降的隐形成本。而员工被动离职还将引起其他员工的观望、迷惘，大量解雇员工还会引起现有员工强烈的心理恐慌，从而降低工作效率。如果关键岗位员工被迫离职，员工很有可能携带企业核心业务机密投奔竞争对手，从而造成企业更多的损失。

　　据美国劳工部预计，替换一名雇员的成本将达到一名新招雇员全年工资收入的33%。美国管理学会的报告显示，对技能紧缺的岗位，替换成本将达到其全年工资收入的1.5倍。并且，一个新雇员从开始招聘到报到上岗，正常的周期要在45－60天，而新雇员要达到100％的生产率，平均需要6－9个月的时间。

综上，排除在经济危机中，企业已对主营业务进行了重大调整，有针对性地裁减今后不再从事相关业务模块的员工。否则，企业在经济衰退时以“裁员”的方式节省的劳动成本，不足以抵消培训与雇用经济复苏后的员工的劳动成本。

 

风险三 减薪，造成人心涣散，关键人才流失风险高

　　在此次调查中，涉及到这样一个问题：“贵公司是否担心因应对经济危机采取的措施而导致高绩效员工或是处于关键角色的员工离职”，就调研结果来看，超过40％的企业对该问题的回答是非常担心以及有些担心。

　　减薪是看似比裁员更加温柔的节省成本的方法，但是减薪后留下来的员工心里很不舒服，往往造成在岗员工以消极的态度从事工作。薪酬水平决定了员工质量，企业削减员工工资，能力强的员工很有可能离去，因为这些员工将比他们能力低的同事更有信心、也更有可能在原有工资水平上找到一份新工作。降薪很终使得低能力、绩效差的员工留在岗位上，造成企业很核心的关键性人才不断地流失。

　　太和顾问认为，企业的资源配置、人员调配、薪酬调整都应以战略为导向，以业绩为核心，只有在这两个原则下制定的人员和薪酬调整方案才是标本兼治的方法。以下我们将具体谈到一些薪酬体系的设计方案，应对经济危机，保证企业战略实现与平稳过渡。我们谈及的前提是以企业持续经营为前提，并非考虑到企业破产清算。

 

挑战一 薪酬结构调整，降低刚性，提升柔性

　　公司可根据职位特色设计基本薪酬与绩效奖金的比例关系，在基本薪酬高于当地很低工资标准的前提下，适度加大绩效奖金占工资总额的比例。奖金与公司经营业绩、部门绩效、个人绩效联系起来，确保在公司及团队业绩基本完成条件下，绩优的员工获得很高的激励。以下，我们用图表的方式做出说明。

　　从本次调研情况来看，自2008年到2009年，薪酬构成调整情况中基本薪酬和奖金在选项中的被选几率很高。可见人力资源管理者已经采取了薪酬结构调整的方式来应对经济危机。

 

挑战二 降低高福利带给企业的负担

　　经济繁荣时期，高福利往往是西方企业保留人才的谈资。而经济危机到来，高福利带来的人工成本的居高不下，给本来就伤痕累累的企业又背上了沉重的包袱。员工高福利也是导致通用汽车的破产原因之一。因此，在经济危机时，减少部分福利项目，无疑是给企业减负，又不会太大程度上引起员工不满的一味良药。

　　从调研的结果来看，企业考虑停止或暂缓的福利项目中，团建活动与公费旅游的中选率很高。

 

挑战三 薪酬动态调整，退出机制

　　在很多企业看来，薪酬的调整就等同于薪酬增长，绩差员工的薪酬不列入公司薪酬普调行列便是对这个群体员工的很大惩戒。对绩差员工的仁慈就会造成绩优员工强烈的不满。在连续三个考核周期内，员工绩效成绩都均不及格，公司可以选择降低薪酬或调动岗位的方式，给予绩差员工负激励。确实不能适应岗位任职资格的员工，公司可以依照劳动合同法要求，依法解除劳动关系。

　　改进薪酬体系，可以在一定程度上缓解经济危机给企业带来的人工成本增加的问题。而在经济萎靡，外部环境发展不明朗的情形下，企业与其无法用以往的物质激励来凝聚员工，被迫采取裁员和降薪的手段割肉，不如在选人时更留意员工求职的动机和职业愿望，淘汰那些单纯为了利益驱动而选择公司的员工，引入那些对公司文化高度认可，能够短期牺牲个人利益顾全公司大局的厚道员工为公司效力。

　　总之，企业管理者应认识到人力的资源属性和成本属性。要做人力投入与产出效益分析，人力方面的投入要与其它生产要素平衡，在人力的管理方面要体现出弹性。在经济危机出现的时候，在国家政策和法律允许的范围内，果断裁人，以便降低成本，提高效率，切不可抱有人力是宝贵资源的观念而硬熬，导致企业在经济危机中无法“过冬”。

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