对许多希望提振业务的制造商来说，单纯销售产品已不再是成功之道。

各个领域的公司，无论是纸浆、造纸还是电信公司，它们都认识到必须通过服务保持竞争力。比如，一些卡车制造商不仅仅提供车辆；它们还销售维修和服务方案，以及司机培训计划等。在某些情况下，它们甚至销售远远超出卡车业务的服务，如为客户改善物流运作提供咨询。

为什么要强调服务？从某种程度上说，这是迫不得已。在竞争激烈的全球市场，企业必须尽其所能脱颍而出。但是，已经成功走出这一步的企业表示，这其中也有很大的好处。

首先，与产品不同的是，服务往往能带来稳定的收入流。相较于产品，提供服务所需要的固定资本投资较少，创造的利润率往往也更高。而且，服务是竞争对手更难复制的东西，从而带来更大的竞争优势。

其次是营销。一些公司表示，它们可以在加强各种服务的同时改进其现有的产品、品牌形象和客户群。当现有客户购买产品及服务时，它就建立了忠诚度，因为两家公司会更加密切地携手合作。

不过，尽管前景诱人，但要让服务发挥作用却并非易事，而且能否取得成功也是个变数。许多公司在进入新的领域时都准备不足，掉到众多陷阱之中，如推出服务的方式不对，或是在向客户提供服务时抓不到点子上。

为了解很佳的业务模式，我们对各个行业的数百家B2B制造商进行了调查，采访了许多管理人员，开展了若干深层次的案例研究。我们希望了解不成功企业失败的缘由和成功企业脱颍而出的原因。以下是我们的发现，从很容易错在哪里开始。

 

障碍重重

在我们的研究中，许多制造商都在没有任何明确战略的情况下进入了新的领域。多年来，它们提供打折甚至免费的服务，以确保其产品的销售，如为将会使用其产品的人提供维修计划或培训课程。但后来，当公司希望对这些服务收费时，它们发现，客户常常并不准备为过去可以免费获得的东西付费。

许多公司的服务计划还遇到了内部的阻力。来自销售人员的挑战尤其大。比如，销售团队激励计划往往同产品销售目标有关，很难把服务纳入到这个结构中。

而且，销售服务常常比销售产品难度更大。除了客户有时习惯于获得免费服务的事实以外，体现出无形服务的价值以及确定如何定价更为困难。当价格很终敲定时，带来的也常常是失望。销售人员习惯于出售价值数百万美元的设备，他们很难为销售区区5万美元的维修合同而兴奋起来，即使这些服务带来的是经常性收入流。

与此同时，提供服务往往意味着要在客户的组织内部建立新的销售纽带，一般是决策链的更高层，而且远离实际上将使用这项服务的人群。

销售人员的问题只是更大问题的一部分：许多公司试图以销售新产品的方式营销新的服务──赋予员工新的责任，同时保持目前的结构、规范和激励措施不受影响。

但一直专注于开发和销售产品的人通常对客户的业务并没有太深的了解，而他们却需要针对客户的业务开发服务并进行营销。比如，要提出一种新产品的创意，你可能只需要对这个行业和企业常常面临的问题有个大体的了解。但如果你想接手客户的维护业务或为改善物流提出建议，你就必须了解公司是如何具体开展业务的。

这并不是组织方面唯一的重大失误。一些制造商试图让它们的整个运作跟在服务后面，让每个部门帮助开发和提供新的服务。这似乎是利用公司有限资源的很佳途径，能够确保产品和服务的密切协作。

但这种做法在实践中会带来很多问题。当多个部门都负责提供服务时，就难以保证质量水平始终保持不变，这可能让客户抱怨不已。公司各个部门的经理也很难在定价标准和其它因素方面达成一致。

所有这一切带来的结果是什么？制造业的员工常常将重点放在新产品开发上，然后几乎又总是在事后才推出新的服务作为辅助。

 

将服务分离

在我们的研究中，许多成功的公司都通过采取一个重要举措解决这些问题：它们将服务与其他业务分开，建立单独的部门开发和提供新服务。

比如，电信巨头爱立信将其各项服务都集中到独立的部门中。这个部门的员工现在占到了爱立信员工总数的近三分之一。它提供诸如管理移动电话公司使用的网络等服务。一些公司将成立单独服务部门的想法又向前推进了一步，与外面的公司合作来帮助它们开发和提供服务。

为什么要用这种方式将服务隔离在外呢？文化使然。正如我们所看到的，在制造公司，所有的流程和习惯都是面向生产和销售实物商品的。改变整个组织的重点是极其困难的，而且通常只能取得微不足道的成功。就像爱立信一位高级管理人员指出的：文化每次都会战胜战略。

想想为了让服务发挥作用要做出多大的改变吧。一位汽车公司的高管讲述了他的公司是如何把服务加入到组合中的：

如果你回到不久之前，我们对客户的整个想法还是，我们将汽车批发给经销商，然后经销商将汽车卖给客户，我们希望我们永远也不要听到直接来自客户的消息，因为如果出现这种情况，那就意味着出问题了。如今，我们希望通过一整套的客户关怀理念同客户建立对话。我们希望能在每一步都同客户对话和接触。我们希望能够成为汽车业中的消费品和服务公司。

没有多少公司能做出这种改变，重新培训众多员工，让他们不但学习新的技能，还要改变他们从事工作的方式。因此，从底层向上建立服务业务，并通过建立和执行这种战略加以充实通常更加容易，因为底层的员工与客户的接触比企业中的其他人都更为紧密。

除此之外，我们发现，成功的企业在开发和营销它们的服务时往往会使用类似的战略。

 

标准化和个性化

许多公司往往因为不断为每个客户定制服务而陷入其中不能自拔。公司拿出的是符合某一客户流程细节的计划，但却不能简便地应用到其它客户身上。这一类服务的开发耗费了大量精力和大笔的费用。

更为成功的企业超越了这种初级战略，提出了通用的服务方案。这些交易提供了一套标准的服务，客户可以通过添加或删除选项进行定制。这使得制造商可以平衡个性化和标准化，并降低了成本。

比如，某卡车制造商以标准化的配件和定期服务价格提供保养和维修方案。但假定一家客户希望使用另一家公司的卡车部件。那么这项服务计划可以让客户通过取消更换部件功能来定制计划。

 

超越成本

在我们的研究中，成功的企业在打造其服务时使用了另一项关键战略：它们不仅仅重视帮助客户降低成本。

我们研究的许多公司采取的都是基本的做法，只是将它们的服务作为为客户节省成本的一种途径。比如，它们也许会说，客户可以通过外包其维修业务降低开销。

更为成功的企业发现它们可以通过在服务中增加另一层内容更上层楼。它们寻找能够帮助为客户的客户带来好处，进而增加业务的服务。

比如，某卡车公司向客户销售车队管理服务，例如监测油耗和培训司机如何驾驶更加省油。这反过来又有助于该公司的客户向自己的潜在客户宣传自己的环保意识。这对政府机构等许多客户往往是一个关键因素。

再以爱立信为例。当其一家电话公司客户希望向订户推出一项新的方案，比如手机上网时，爱立信可以帮助开发该项目，并提供幕后支持。