营销改革的根源

从2009年6月至2010年6月，整整一年时间，公司的营销系统经历了两个大的改革。一个是营销落地改革，一个是利润改革；前者属于体制改革，后者属于机制改革。

这次下来管区，许多一线的同事都和我提到了改革方面的一些问题，侧重于弊端分析。简单描述如下：

1、管区下移后，新人补充快，管区的培训效果不如北京，培训后代表在不足以认同公司理念、不足以掌握产品知识、缺乏足够的自我约束能力的情况下就被强行压到管区；

2、主管代表距离远，每月经费有限，尽量减少了去代表办事处的次数，对代表缺乏督促，缺乏言传身教；

3、管区下移后，相互之间的业务沟通，管区的业务氛围随之丢失，等等。

描述后有分析，认为去年的落地改革漏洞太多，今年的利润改革更加是严重打击了士气，因此造成当前的业绩下滑、资金周转困难的局面。

但据我了解，事实并非如此。

一、先拿去年的落地改革来讲，落地改革的前提是：

1、为了能够更好地接触客户、了解客户；

2、拉近与客户、与市场的距离；

3、为了能够对市场、对客户做出更迅速的反应；

4、避免原义教、高中、中职、公共馆市场量的差异，实行区域划分，增加个人推广产品的种类；

二、再拿今年的利润改革来讲，利润改革的前提是：

1、利润意识淡薄，公司连年亏损，额度得不到控制；

2、穷庙富和尚，即营销人员赚钱，公司不赚钱；

3、原来采用的终身雇佣制已经不能适应落地后的营销体制，多年没业绩者照样拿工资；

4、人员选用、调动、升迁方法存在问题，不能正确选拔人才。

总的来说，每次改革都是先出现问题，后出台政策。改革是在问题出现后的应对办法，是对不断变化的市场做出的反应，而非先有改革，后导致市场萎靡，业绩下滑。