营销的差距

  与先进的企业相比，我们营销的产值不多，营销效率不高，一直是我们一个苦苦思考，需要解决的问题，几年的探索下来，我们从监管方面做了许多工作，提高了一些效率，但是，一直感觉没有抓住主要矛盾，没有解决主要问题，直到很近，我们对先进的营销企业进行深入的研究，我们才发现，一个根本性的问题我们一直疏忽了。就是2个身份的人员转换与比例控制问题。这也是我们营销当前的核心问题。

          那安利公司来说，安利现在是销售人员100万，年销售额200亿，人均产值2万，这是我们都能够看到的数字。我们再深入解析，安利正式发工资的专职人员不到1万人，其余99万都是只有提成，没有任何基本工资与保障的人员。相当于一个专职匹配一百个兼职人员，这样，他一方面极大的调动了兼职的积极性，同事，也给专职极大的压力，每年要强制性淘汰一批专职人员，让兼职转为正式职员。这种制度设计，确实有很大的先进性，也是保证安利公司能够迅速扩大的根本政策。

          平安保险公司的人员分为内勤与外勤，内勤人员相当于正式职员，外勤人员相当于兼职员工，内勤公司提供基本保障，与绩效挂钩，外勤全部是采取绩效提成的管理模式。当然，每年干得特别好的外勤，绝少数人通过严格的考核才能转为内勤人员。并且要求所有的内勤必须从外勤中产生，外勤与内勤人员的比例是50：1，这样，也保证了平安保险公司的高效。

        而我们公司的营销一直以来，是典型的经销商封闭营销，一直强调自己的人，自己培养，业务自己做，不充分的借助社会力量，不发展兼职代理，导致营销局面打不开，营销成本也过大。现在，我们的许多项目，一方面都是自己研发，掌握了定价权，另一方面，这些项目涉及到3000个教育局，50万个学校，2亿学生用户，许多金额都不大，没有什么售后服务，完全可以委托兼职来做。如果我们还是按照以前自己的老思路，全部由自己亲力亲为来营销，肯定人员是远远不够，也是得不偿失的。所以，我们现在把大力发展兼职作为我们战略性的任务，以兼职的力量来带动我们闲置项目在当地的销售，就是一个很佳的路劲选择，也是我们往世界级先进公司看齐的一种制度设计，一种很好的市场行销理念。

     我相信：不久，我们正式人员就能够达到10000人，兼职代理人员达到500000人，每人人均销售2万元。那么，我们就能轻轻松松达到百亿级销售公司的行列。这就是我们的营销新战略，也是我们现在每一个正式人员的很大的发展机会。我们一定不要放过，一定要迅速地抓住！