“跨国”新模式挑战领导力

编者按：传统的跨国公司已走向没落。全球化在改变着现代企业的基础模式。本刊2007年第7期《IBM，变形金刚全球版》适时报道了IBM的全球组织变革。在本文中，IBM公司CEO彭明盛进一步详述了“全球整合企业”模式所带来的新领导力挑战。

“跨国”的三次变革

人们可以通过三个独特的模式来观察现代企业的变革：

19世纪的“国际”模式，大部分的运营集中在本国，然后在海外进行销售。这种以进出口为中心的制造和国际分销模式几乎遍布每一个行业。

20世纪的“跨国”模式，在很大程度上是两次世界大战后贸易壁垒产生的结果。为了拿到进入当地市场的资格，跨国公司在世界各国建立了小规模的子公司，在当地进行巨大的投资。美国的跨国企业，例如通用汽车和福特，在欧洲和亚洲建立了汽车厂，这使得他们可以在规避惩罚性关税的同时，在重要的当地市场进行销售。

这就是我在1973年加入IBM之时的模式。IBM当时是一家传统的跨国公司，在世界各地都有“迷你”IBM公司。这曾是一个非常成功的模式，它使得我们可以在那些市场发展壮大，并了解当地客户的需求以及海关规定；IBM品牌在每一个所在国家都形成了强大的国家级资产；我们扶持当地人才，在所在国雇佣和培养企业领袖，为他们在IBM的各分公司创造机会，而不是四处输出美国人。

这曾是一种非常有效地进入当地市场的手段。至今，IBM在超过170个国家中运营业务。

然而，曾经高效的方法目前却似乎显得多余了。这也就是为何在全球拥有业务的所有企业都在向新一代模式转变。对于这种模式，我称之为：全球整合企业。

业务将流到很合适地区

那么，曾经高效的方法怎么会显得多余了呢？

为了赢得进入当地市场的资格，并在所有那些国家开拓业务，我们实际上是在每个国家“复制”出一个IBM。每个国家的公司都拥有自己的销售队伍，同时有自身的供应链、采购、财务和人力资源部门。在许多情况下，这些分公司拥有自身的工厂、开发部门甚至研究能力。这不仅费用昂贵，而且越来越多地阻碍了将聪明才智集合成为一体的速度、回应和创新。全球整合企业则大不同了，这是一种用真正全球化之道塑造其战略、管理和运营的企业。它基于恰当的成本、技能和经营环境来布局各运营部门，而且将这些功能在全球范围内整合起来。

例如：整个IBM公司现在只有一个供应链。我们曾经按不同国家、地区和业务组织分开管理其人力资源，现在，我们则将其作为一个全球化资产来进行分配。如果你将这一思路推广到公司的所有部门——从研发和财务到生产与物流——你就能看到这种全球化整合模式与以往的差异了：业务将流动到很适合的地区——也就是工作效率和质量很高的地区。这背后，是由三种力量在驱动——你可以把它们当作“全球整合定律”，即：经济、专有技术和开放程度。首先，你无法对抗经济学规律，业务如何流动的一个决定因素是成本和利润预期。显然，低成本已经成为业务向印度、中国以及拉丁美洲等地流动的首要原因。当然这不是惟一原因，为何欧洲的生物科技和制药公司在美国建立生产及研发中心？为何2005年IBM的外国直接投资在亚洲为31%，而在欧洲为39%？企业并不单单把低成本环境作为迁移的考量，它们的行为其实遵照了全球整合定律的第二条——专业技术。很后，你还无法抗拒一个开放的体系，一个网络化的平台，它们提供了平等的竞技场刺激着竞争、创新，刺激着货物及思想的自由流动。而我将依靠什么与别人区分开来并进行竞争呢？经过对企业的一番深思熟虑，我们决定依靠专业技术和开放来进行竞争，我们已经从跨国模式转向了全球整合模式。

新领导力：真正懂得全球运作

我们已经看到了自由贸易协定正在成为现实，经济形态正在向服务形态转变，而印度、中国的高技能人才也正在大量涌现。因此，那些曾经阻碍业务、资金和思想自由流通的组织和障碍正在削弱，而这种情况正为商业以及整个社会带来真正的转变。IBM和其他许多公司已经开始走上了这一变革之路。

在这种环境下做出的任何变化，领导者都将面临数不清的挑战。我必须强调其中两个很重要的挑战，这就是对于新领导力模型的需要和关于信任这个重大问题。

应当看到，全球整合企业和它将要替代的跨国企业有本质区别，它必须由新一代领导人引领，而他们则应当拥有与以往不同的技能、经验和洞察力。

我们来回想一下IBM在历史上是如何培养企业领导人的。当你的大部分全球计划是在总部所在国制定，而各地子公司有着强有力领导层的时候，这种模式固然运营良好。但是，管理的优劣依旧逃不出国界的束缚，也就不一定能培养出能在世界任何地方领导全球计划的人。现在，我们已将全球采购中心转移到中国，全球服务部门转移到印度，许多支持我们的外部和内部网站的部门放在了巴西和爱尔兰。这些部门的领导者并不仅仅负责中国、印度、巴西和爱尔兰，而是负责全球运作。我在IBM花费了许多时间解决这一领导力挑战，而各大公司的CEO同行们也是这样。

信任：降低公司重心

那么我们该如何找到并培养适合全球角色的领导者呢？我们如何让他们做好准备在世界任何角落去领导真正的全球运作呢？这些下一代的领导者从何而来呢？我很终有了想法：信任。在全球化带来的所有挑战中，也许很根本的就是信任了。这不仅仅是为了道德和法律准则，而是要远远地超越它们。

在日益离散化的企业模式中，当你的业务、客户雇员关系和品牌都将交给某个外部公司去塑造甚至管理时，你如何保证信任对方呢？我觉得，我们无法通过自上而下的等级制度、组织架构或条条框框之类的东西来管理一家21世纪的企业。企业必须找到其他方法来运作，并建立信任。

在IBM，我们一直致力于“降低公司的重心”，也就是说，信任IBM员工，下放决策权力。我们从欧洲开始削减管理层等级，将更多的资源向客户转移。我们在政策方面做出创新，例如：发布博客指南，鼓励员工利用博客空间，以负责任和透明的方法进行互动。我们还将提高信任度的政策方向延伸到IBM之外，例如：我们很近宣布的改善专利质量行动，就是从开放的途径中来的，我们运用了一个超过50名全球法律、学术、经济、政府和技术专家组成的协作维基网站。在管理实践中，我们有全球在线“聚会”，全体IBM员工平等地在一起设计从新业务到流程和运作的一切事宜，甚至包括我们的核心价值。在我们的很近一次“聚会”中，有超过14万人参与，包括一些客户，甚至我们的家庭成员。这种形式非常开放，富有协作性，有时也会“乱作一团”，失去控制，但是，你必须学会控制一切。我们很近还设置了一个新的高级管理职位——首席信任及合格官，他很重要的工作就是创作及实施让“信任”成为IBM和IBM员工自身根深蒂固文化的方案。

我们不会宣称这些新方法放之四海而皆准，但是，我们发现：用成年人的方式对待别人，对于他们与我们价值观一致的行为抱有信心，这本身就体现了信任。这也就是我们建立以价值观为基础的文化和管理体系的方法。（在此鸣谢罗兰·贝格咨询公司对本刊的大力协助）