《虎口夺单》系列之一：受令迎战

文/ 马　克

这是个升级项目，客户70％以上都会采用原厂家的升级版本；内部没有我们的内线，客户的项目负责人正是对手公司大区经理的同学；而且对手经验丰富，作风顽强，手段毒辣……诸多不利因素，简直如黑云压城，那一丝曙光在哪里?
      　　
■ 发奖金
很近几天，乔林心中回旋着悦耳的赞美，同事们既羡慕又嫉妒的眼神还是那么的历历在目。公司刚召开了季度总结会，公司总体业绩不容乐观，但唯有乔林独树一帜，在王总的发言中，乔林的名字被重复了不下十次。
很关键的是，周五下班前，王总当着同事们的面，将厚厚的资料袋拍在了他桌子上，刻意砸出了响声。这一次，公司一改奖金打卡的作风，厚厚的现金更加冲击眼球。
      　　
■ 热热锅
周末，乔林还沉浸在幸福时刻当中，王总的电话跟了进来。
“乔林，刚得到一个消息，X公司要上一套ERP软件系统。这个客户的情况比较特殊，一来是这个项目的时间比较紧张，很多只有30天的时间，因为总经理在中国待的时间不超过30天，这次他来中国的重要任务之一就是定夺这套软件系统；二来是他们正在使用的低版本财务软件是A公司提供的，客户可能比较关注财务数据与新系统的对接……目前参与的竞争对手包括国内很大的A和B，以及其他一些以价格战为主的三流公司，我公司可谓在夹缝中求生存，真正是虎口夺食的时刻……”
又是一个巨大的挑战。不过，乔林喜欢挑战，压力越大，他越有战斗力。乔林的信心也就是在这样几次硬仗中树立起来的。在乔林的观念中，要成为一个优秀的业务员，就应该很快嗅到成功的气味，接受挑战，并回味和享受成功之后的喜悦。
这个电话打破了他计划中的惬意周末。挂了电话，乔林不由自主地想象着客户的状态，想象着客户的样子、老板的性格、办公室布置、甚至是说话的方式，当然，这一天他还忍不住好奇，在互联网上把这家客户的资料翻个底朝天，并向多方打听。
乔林把这个过程称为“热热锅”。——乔林经常挂在嘴边的是“424法则”：要做好业务，要4分准备，2分谈判，4分服务。
      　　
■ 战前动员时的两种声音
星期一，他依然如故地带着飞扬的神采来到办公室，王总早，云飞早，李伟早，美女早……同事们都说，他这种状态给人的感觉就是上了弦，总是充满着自信和激情。
上午，乔林和项目实施经理李伟、项目咨询顾问宫云飞一起，被叫到了王总办公室。结合乔林收集的资料和王总掌握的信息，大家聚集在一起分析这个项目，得出以下信息：
1.这是个升级项目，经验表明，客户升级项目的采购，70％以上都会采用原厂家的升级版本，除非是升级版本明显不能满足客户的需求，或是客户对原厂家的服务几乎绝望，再或是原厂家的新报价有勒索之嫌。
2.客户总经理对中国软件品牌不了解，因此，他为了规避风险，很可能会选择更响亮的品牌。而我们是二线品牌，客户的品牌认知有限。
3.我们这个项目的运作资源捉襟见肘。这个客户内部我们没有内线，对内部状况不太了解，而且客户项目负责人余小芳经理正是A公司大区经理的同学。
4.客户很关注财务数据与新系统的完美对接。这对我们更加不利。
5.A、B两家公司进入该项目已经有了一段时间，并初步得到了客户的认可。而我们要在30天内拿下这个项目，时间相当仓促。
6.A、B两家公司负责这个项目的Sales，都是经验丰富的老业务，作风相当顽强，手段十分毒辣，在过去的竞争中，乔林碰到过他们了，互有输赢。
说到很后一点，乔林不由得想起那一家韩国公司的软件项目，A、B连环应用了以下三个策略，无影之中杀得乔林措手不及：剪接负面报道——在网上以及一些专业媒体上收集了关于乔林公司的负面评价，装订并暗中交给内线，让内线转交给软件项目决策者；佣金回扣——这个是地球人都知道的、屡试不爽的策略；联合诋毁封杀——A、B两家公司的业务员私下联合，共同诋毁乔林公司及其产品，众口铄金，大家异口同声地毁坏一个公司的名誉，客户再也找不到信心。
面对以上分析，大家沉思了，如果从尊重事实的角度来看，这个项目或许很多只有二三成的把握。大家的肢体语言差不多已经宣布，各自正在逐渐丧失信心。空气有些凝固。
“大家有什么想法可以提出来”，王总打破了沉默。
面面相觑之后，宫云飞抬起了头，表达了他的观点： “我认为，我们应该将很好的资源放在很有产出的客户身上，而不应该啃这样的硬骨头，因为它的投资回报率很低，而且，极有可能竹篮打水一场空。”
云飞在这个行业已经有8年工作经验了，经历过很多大大小小的项目，他是个完美型性格的人，不打无把握之仗。
李伟是云飞带出来的，也是云飞的“粉丝”，他是一个平和型性格的人，比较内向，遇事没有主见。
李伟的表态没有任何意外：“我尊重公司的决定，不过我同意宫经理的看法，就算这个项目做下来了，后续的实施与服务难度也非常大，尤其表现在数据对接上，甚至还要重新开发接口，公司可能就没有赚头了。”
面对强敌和难攻的山头，团队成员灭自己威风的思想不是好兆头。乔林一边听着他们的发言，一边搜集组织自己的语言，调整了一下自己的情绪，开始发表观点。
“我能理解云飞、李伟的心情和想法。不过，我觉得这个项目我们一定要全力参与，表面上看，我们的机会不是很大，但是，里面有很多东西，我们还不了解，不能断定里面没有峰回路转的机会。”
说到这里，乔林感到自己的发言有些苍白，于是换了换坐姿，借机调整了语调：“客户到目前为止，依然没能决定对象，这就说明他们对现有的供应商，甚至是意向中的供应商还有很多不信任的地方，甚至是有很多怀疑，否则，他们早就确定了A公司或B公司!”
乔林顿了顿说：“其实，在去年的××项目中，我们也是在准备不足的情况下，战胜了A、B两家公司。更多时候，我们只能追随客户的需求而动。”
王总对每个人的发言不置可否，会议末尾，他平静地说出了自己的观点：“这个项目能否拿下，对于公司在该地区业务的开展具有重要意义，因为当地的民营企业会参考并效仿外资企业的做法；该客户在这个行业内具有标杆意义，公司可以为这个客户调动更多的资源并给予更多的政策。”
“很近两个月A、B公司的业务发展势头很猛，接连在我们头上作威作福，打击了我们业务员的信心，我们必须要通过一场战斗重拾信心，找回我们敢打硬仗的传统……我相信乔林的攻击力和战斗精神，我相信云飞和李伟的专业度与务实精神，几年来，我们公司正是靠着这样永不言败的精神，作为销售老总，我以你们而自豪!”
王总开会，总是那么的尊重员工，又是那么善于煽动，通常他的手下就是在这种说不清是命令还是激励的情况下，勒紧了腰带冲出去——启动这个项目看来是势在必行了。
      　　
■ 勒腰带      　　
散会后，乔林心里仍在揣摩着每个人的发言。
这样匆忙上阵的事情，在乔林这样的公司已经不是第一次出现了。
云飞在会上的分析是正确的，但绝不是他理性的分析，而是他已经厌倦了这样没有把握、充满不确定性的战斗。毕竟技术出身的云飞，上有老下有小，还有房贷、车贷的压力，需要稳定、更有把握的项目，才能产生更多、更及时的回报，所以，他身上总是缺少那么一点争强好胜，不像乔林那样理想化地追求着一种 “成就感”，也不像王总有着立足大局的思维方式。
李伟一个刚从西安交大毕业3年的高才生，以往聊天时他时而会提到很多大学同学都在更好的公司混到不错的职务，要不是云飞和王总的魅力，他可能早已经另谋高就了，所以他的心情乔林也能理解。
但是，作为争强好胜的乔林，作为公司业务精英的乔林，作为王总器重的乔林，绝对不能沿着他们二人的思维前进。
乔林很清楚，要拿下这个项目，前提条件是团队中三个角色人物的作用要充分发挥。      　　
1.首先是乔林自己，作为项目经理，他必须充分发挥自己的“六个能力”：
攻击性销售能力：没有机会就创造机会，创造了机会就要把握机会，业务员要像野猪一样向着它的目标发起一轮又一轮的疯狂冲击。这也是乔林战斗的根本作风。
策略规划能力：如何设计销售场景、如何推动客户的采购进程、如何规划销售进展、如何推动销售进程。
整体协调能力：协调客户的时间，客户的人员，公司的人员，协调团队成员的分工，协调和调整团队成员的士气。
资源整合能力：整合公司能使用的资源，包括调用公司总部的资源，调用公司后勤资源，调用总经理出面谈判的资源，调用老客户资源来现身说法。
与高层沟通能力：在大客户销售中，业务员必须要有与客户高层沟通的能力，这是拿下客户的根本保证。
双赢谈判能力：能否谈到一个很好的价格与付款方式，对公司利润来说非常重要。    　　
2.其次是项目咨询顾问和项目实施经理。乔林很清楚，要使客户买单，就必须要在卖出产品之前让他认识到：你公司与你的团队是专业的；你的产品能够“治病救人”，并能够让他们的工作更有效率、更轻松、更快乐。
所以，你必须要靠产品来说话，而咨询顾问正是产品的“口”，通过他们的售前分析与讲解，才能让这种高技术含量、高附加值的产品“开口说话”，变得平易近人且锦上添花。所以，云飞这个细腻的前锋，作用非同一般。   　　
3.如果说咨询顾问官云飞的专业度能让客户产生60％的购买信心，那么剩下40％的信心则需要项目实施顾问李伟来施展了。因为如果项目实施人员的实施能力以及后续服务能力跟不上，顾客不仅是花钱买摆设，还可能会导致其管理和业务运作的中断或失败!
所以，在乔林看来，自己其实就是一部汽车的方向盘，而云飞和李伟则分别是这部汽车的发动机和四个轮子。三个角一定要都站到位了，才能成为一个三角形。
乔林的感觉是，攘外必先安内，调整士气是当务之急。要拿下这个项目，首先要“拿下”云飞和李伟。
第二天中午，乔林请客，与云飞、李伟凑起了饭场。兄弟三人边吃边聊，唾星飞扬，脑力激荡。临近收场，乔林很后把意图点了出来：“兄弟们，你们心中看到阳光，它就是阳光，你们心中看到阴雨，它就是阴雨。我去先打头阵，探探风向，为你们开出一条血道，以便让你们大显神威，后面就看我的吧……”
      　　
■ 很坏的打算：摆阵搅局　　
下午三点，“三角形”拉上了王总，在会议室召开战前思路会——这是每次战局正式拉开之前的惯例。
会议由项目经理乔林主持，他熟练地打开PPT。乔林很喜欢用演讲的形式进行销售，无论是在公司内部还是面对客户，他总喜欢一对多、被关注的那种感觉。
乔林：“感谢王总的信任，将这个项目交由我负责，感谢云飞、李伟的全力支持与配合，我在这里表个态，不管怎样，我都会全力以赴的，以背水一战的心态来对待这个项目……”
“这是一家新加坡企业，公司主要是设计和制造模具的，服务于中国地区的一些世界500强企业，而且完全是按订单生产，要求苛刻，生产流程复杂，随着业务的增长以及市场竞争的加剧，导致其公司部门间沟通成本变高，产品质量下降，客户投诉不断……于是想到了上马ERP。”
“李家，董事总经理是新加坡人，40岁左右，常在新加坡、日本和台湾地区等地活动，是实权式人物；林副总是台湾人，职业经理人，50多岁，偏保守……财务部的佘小芳经理是本地人，40岁不到，未婚，建厂元老，较受李总信任，提醒注意的是，她是本次ERP项目的负责人；信息部的陈友经理也是本地人，在公司工作已有4年，看上去他是个保守派，喜欢稳定，由于其工作不能产生直接的经济价值，所以在公司不受重视……”
乔林在简短的一段发言中，清晰地画出了这个客户公司关键人的脸谱，以及人际关系状况。乔林一直认为，不论中国企业还是跨国企业，明里暗里都会存在办公室政治，有时候暗里存在的“政治关系”，可能比明里看到的关系还要深入盘错。只有理清楚这些内部关系，才可能少走弯路，甚至借力打力，达成销售。
听完乔林的发言，王总的表情有所放松，或许内心正在肯定乔林的工作。
王总提出：“按照常理来讲，由财务经理负责这个项目工程，有些不正常，这意味着什么?”
“这说明两点，一是该公司总经理李家不懂ERP，所以，在错误的时间安排了一个错误的人来做一件十分重要的事情；二是余经理在公司有举足轻重的地位，至少李总对她比较信任。但不论属于哪种情况，余经理这个人都是无法逾越的一座山。”乔林分析说。
“你的分析很正确，那你怎么做呢?”王总接着问。引导式发问，是王总自然形成的谈话风格，在这种会议上，这种谈话往往能让大家在一步一步推进中，共同寻找到答案。
“前面有座山，我的第一个想法是翻过去；如果失败了，那就想法绕过去；再失败了，那就搬掉它，我们先礼后兵。不过，时间可能会是我们的一大障碍，所以，如果这座山既翻不过去，又绕不过去，很后也搬不掉，那我就在这座山上摆阵搅局，搅到在李总离开中国之前无法敲定项目，被迫将项目延期，我们就有 ‘乱而取之’的可能。当然，这也是伤人伤己的很后一步棋。”乔林回答说。
      　　
■ 一个星期内的任务      　　
“思路是对的，我想听你后面计划要做哪些事情?”王总问道。
乔林说：“我想在一个星期之内，做成如下几件事情：   　　
1.要想法设法与项目负责人余经理碰面，让她了解我，知道我们公司的存在，同时我要了解她对我们公司的态度，并为云飞创造一次演示机会。    　　
2.培养一个内线，为我们提供及时的情报。　　
3.进一步确认客户的组织架构，确认关键人物之间的人际关系、‘政治’利益。
4.弄清楚客户的采购流程，了解A、B公司的进展状况。”
乔林接着说：“我也希望云飞与李伟能够完成以下三件事情：了解客户的重点部门的困惑和困难；了解他们对上ERP系统的态度和情绪；电话访问我们的老客户，尤其是与该客户处于同一行业或问题类似的老客户，了解他们的共性问题和个性化问题，力求在做销售展示的时候，一次性征服客户。”
“目前，我们只能争取一次产品展示的机会，很可能是唯一一次，所以，对云飞来说挑战很大。”乔林重点提到。
报告完毕。能明显感觉到，大家都达到了很佳的竞技状况，王总脸上露出了满意的微笑。　(未完待续)