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全球化:迫在眉睫的多元管理

文/[芬]Heikki Hautala


多元管理的实现,是要去创造一种企业环境:不论某个员工和他人有多么不同,都能感觉到自己有权利和自由去为企业达到目标而奋斗。
“企业必须重新审视自己对人力资源管理的心态和做法。”Janne Tienari,一位赫尔辛基经济学院的教授强调说。
全球化将企业带到全球,也将全球文化带到了企业,这就是我们说的多元化。与此同时,多元化的员工也随之而来,他们拥有着不同的国籍、种族、性别、年龄阶层,甚至宗教信仰,这使得企业必须要重新评估和界定它们已有的人力资源战略。
正如Tienari说的那样:“企业必须认识到多元管理的意义。”但是,究竟什么是多元管理,如何实施多元管理,却不仅仅是“认识到”那么简单。
        
入乡随俗的多样性
“多元指的是人们之间有形和无形的差异。”Tienari解释说,“有形的差异包括性别、种族和身体状况等,而无形的差异主要是指一个人宗教和价值观等方面的不同。”
由此看来,多元管理似乎只和人的个体有关,而对于企业来说,多元管理并没有那么简单。如果只是照顾到个体需要,恐怕还不能称之为多元化,要想实现多元化,企业必须竭力去创造这样一种企业环境:不论一个员工和他人有多么不同,都能感觉到自己受到尊重,他有权利和自由去为企业达到目标而奋斗。
尽管这并不容易做到,但依然有很多国际企业声称,它们已经实现了多元管理,并拿出了一整套非常系统的管理条目。它们甚至骄傲地说,这个系统已经贯彻到它们的每一个分公司。
但是,Tienari教授似乎对这样的做法不以为然:“每个国家都有自己的历史,这些不同的历史造就了不同的组织模式。因此,那些跨国公司去统一它们的全球运营系统是非常不现实的,实际上,也根本就没有办法实施。”
“举个例子,如果一个外国公司试图在芬兰的分公司宣称,阻止当地的组织干涉工人的劳动,那么它们的形象就彻底完蛋了。”Tienari这样说。
由此看来,多元管理需要的是入乡随俗,而非对公司实现“统一”,不顾当地情况的“全球统一”政策很可能对当地的公司产生不良的影响。不过,Tienari也警告说:变化过大的管理模式,也会因过于复杂的文化风格,而适得其反。
有的企业习惯于直接从当地聘请经理和主管,并且完全由他们来制定分公司的管理模式。很多事实表明:直接由当地聘请经理,虽然能很好地照顾本地需要,但也很容易偏离母公司的管理,与母公司渐行渐远,造成管理上的混乱。
因此,Tienari认为:对于多元管理来说,很佳的政策和实施应该是在尊重当地公司和行业做法的基础上,酌情进行加减。
        
小心“平等”误区
如今一个趋势是,在各项制度、策略制定之前,企业越来越强调“平等”,不论是被迫的还是自愿的。强调同工同酬、反对种族歧视、保护环境、保障社区的和谐和安全等等都可看作出于“平等”的考虑。
但是,在制定策略之前,企业首先要小心的,也是“平等”的误区。很近,挪威公布了一项新的法律规定:企业的董事会成员中,至少有40%的人要体现少数民族、性别差异、宗教差异等。对此,芬兰人颇有微词。他们认为:这才是很大的不平等,股东才是有权利进行选择的人。作为追求平等的传统国家,芬兰认为:企业公平就是给每个人都提供平等的机会,而非刻意追求某种比例协调。
从传统意义上的平等来说,芬兰人的观点的确代表了大多数人的看法。但对于多元管理来说,也恰恰就是这个“平等”,对企业会构成不小的危害。 “有一点非常重要,组织应该具有足够程度的多样性。它们必须有不同的人能代表不同的群体——性别、年龄、种族甚至民族。”Tienari强调说。
在Tienari看来,如果一个企业可以被称之为优秀的多元管理,那么它必然符合以下三个条件:
第一,在组织内,员工的构成有足够的多样性,哪怕这种多样性是企业刻意追求的。
第二,企业必须有能力管理他们之间的人际关系,创造一种和谐的气氛,让员工做出更有建设性、更富有成效的工作。
第三,当企业的客户群变得更加多元,企业也要能够很快适应这一点,针对市场客户做出反应。很好的企业则是能够提前预见到这样的变化,并给企业自身留一两个步骤来适应这种发展。而这些,都需要多样性的员工。
那么,管理层也需要多元吗?如果,构成管理队伍的人的年龄、性别、国籍和种族背景都不同时,这不会造成相当的管理风险吗?
恰恰相反。Tienari认为:如果管理层的背景几乎一致,或者说,是同一种人,那么,这对于企业来说,才是很大的风险。
管理科学的研究人员已经创造了一个词汇表达这一群人:“同系人”。这是指行为上志同道合的人士,这些人不接受组织内其他人提出的新观点,并且在招聘过程中,通常只聘用和他们自己相像的新成员,而不是从真正的革新角度来考虑。“人们天生喜欢留在自己创造的舒适区,所以他们才会倾向在企业内寻求类似的人,并避免其他类型的人,这就像一个舒适的俱乐部。”Tienari说。
甚至,不仅管理层需要足够的多元,他们甚至还应该清晰地指引员工,来促进员工尊重多元和接受不同的观点。
        
多元不是目的
而剩下的,就是具体策略的制定了。
尽管多元化策略的制定随着企业的不同而不同,但是其中仍然有一个不变的原则,那就是:一致性。如果多元管理能让每个员工成为一颗颗闪亮的珍珠,那么我们必须有一条绳子把他们串连起来,这样才能让整个组织熠熠生辉。
针对这一条,Tienari开出了具体的药方:
第一,公司必须保证能够发出相同的讯息给其所有利益相关者。
第二,管理上的指导和惯例应适合当地使用,并且以母公司的风格及整体的产业状况为基础。
第三,任何策略都必须尊重执行的可能性。
在多元中寻找一致、做到一致,这才是对多元管理的很高要求。而通过这三点,企业应该创建这样的一个组织:积极向上的工作氛围、鼓舞人心的气氛、机会均等的工作,这对有意义的多元管理,都提供了坚实的基础。
“多元管理本身毫无价值。”Tienari提醒到,“而有价值的,是这个管理模式带来的附加值,它可以影响到企业的策略、风格甚至它是否成功。”
很后,Tienari又强调了一遍:“经理不应该对所有令人印象深刻的新思路过于兴奋,他们应该先好好地审视,并评估其在自己公司的适用性。在制定和实施多元管理的过程中,企业应该时刻牢记‘入乡随俗’这四个字。”(编译/潇 萌)

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