销售知识管理：肥水莫流外人田（上）

谁把知识管理当回事?
兵马俑里展示着一把宝剑，发掘的时候剑身已经被土石压成了弓形。考古人员将剑拔出，剑竟然瞬间又变得笔直!深埋土底2000年，重见天日之时依然能完好无损，斩金斫玉。今天我们有电脑、有高科技，冶炼技术却做不出这样的宝剑来。为什么?秦始皇把当年造剑的人给活埋了，而且秦朝的内务府和织造处也没有把炼剑的工艺记录在册，手艺失传了。
用企业管理的角度来看，这件痛事的原因就是没有做好知识管理。
在知识管理方面，外企走在了前头。他们凡事都喜欢标准化：不管是客户拜访、生动化、营销会议，都有一套标准流程。新人进门就学习这套标准，然后按照标准去工作。
标准化便于绩效追踪和考核。做事有了目标和统一的路径，便于主管对下属工作的质量进行检核、评估、检讨。
同时，这个标准化、模型化的过程，其实就是一种知识管理——知识和经验只有变成有形的东西，比如教材、培训产品、制度、流程、表单，才能传承下来。这样，后来者才能“踩着前辈的脚印”、“复制前辈的成功经验”，不断发掘提炼工作中的经验和教训，上升为理论——成为知识产品，通过培训和管理手段加以贯彻，再指导后来者的实践，然后在新的实践过程中再去印证和升级知识产品，很终理论和实践得以互相促进、互相指导。
那么国内企业的知识管理进行得如何呢?
以企业的内训教材为例：
90％以上的中小企业(甚至部分超大型内资企业)是没有内训教材的，他们的培训部主要责任就是花钱——市场上流行“九型人格”、培训经理就赶紧买一堂“九型人格”的课；市场上流行“执行力”，赶快再去找老师来讲“执行力”……
做知识管理?沉淀企业内部经验?编写内部教材?把外来课程内化整理?想都没有想过!
这样的培训经理更像采购经理，其知识管理的现状和效果不说也罢。
一知识管理、经验总结，就会听到一个声音：“兵无常势，水无常形。”说话的人大多一脸肃穆，高深莫测。他们的意思是——销售这个东西很复杂，对付不同的经销商、不同的产品、不同的竞争环境用的方法不一样。这东西没法标准化，具体化。
培训师也很会给自己找借口，他们解决不了学员的具体问题时就会说：“成年人听课不在乎你听到了什么，关键在你想到了什么”——老师可以给你理念，办法你自己想去吧。
我不这么看。
什么叫做标准化——前人的经验变成文字、给后人启发、让后来者的锦囊袋和工具箱里多几件工具供他挑选使用。
这个世界没有什么经验是不能具体化的，关键看当事人善不善于总结，有没有心!
气功够玄吧，但是还是有气功教材，教大家“两脚同肩宽站立、脚趾扣地、舌尖顶上腭、掌心相对、意守眉心、想象两手之间有一个气球在阻挡，然后把手慢慢拉开来、合拢、拉开、合拢、再拉开、合拢……”
中国的山水国画够神吧，但是美院的老师还在教学生运笔侧锋、破锋怎么用，留白怎么设计、落款在哪个位置……
行军打仗变化够多吧，去看看孙子兵法，5000多字，80％的篇幅都在教大家怎么选有利地形、怎么选择行军路线、怎么侦察敌兵人数、怎么派间谍、怎么用水火攻击敌人等具体动作……
如果一个经验不能具体化、从相对意义上标准化，那就完蛋了——你死之后，这门功夫就失传了。
“兵无常势，水无常形”，抓住这一句做文章，纯粹是断章取义。整段原文是：“夫兵形似水，水之形避高而趋下，兵之形避实而击虚；水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。故五行无常胜，四时无常位，日有短长，月有死生。”
孙子的原意是：“变化一定有，但是变化也一定有规律。日月的变化尚有规律可循，何况万物。谁能熟知变化、见招拆招、并且掌握规律，谁就是用兵如神。”
扪心自问：不管是区域市场规划、经销商管理、客户谈判、促销计划拟定，没有规律可循吗?不能具体化变成知识产品、甚至做到相对标准化吗?不可能!
      　　
产品择题要有针对性和前瞻性
这里指的前瞻性不是指国际视野、引导理论潮流，而是指预见性——我知道你们会遇到什么问题，我给你罗列了前人总结的答案。
以销售培训教材的编写为例。
销售人员在市场上近身肉搏，有成百上千个难题：经销商不主推怎么办?超市采购要回扣怎么办?竞争对手突然搞订货会怎么办?经理给下面分任务下面人不服怎么办?公司考核费用，市场又需要投入，怎样平衡?
注意!注意!
▲这些问题绝对不是偶然性的，而是每一个销售人员都一定会碰到的重复问题!
▲解决这些问题会对企业的业绩增长有直接推动作用!
▲目前企业里的培训教材为什么很少涉及这些针对性的内容——教材的编写方法有问题，写教材的大多是职训干部，学历、表达力、沟通能力都很好，但是他们对市场上到底遇到什么问题，有哪些解决方案并不了解。让猫拉车，难免拉到床底下-秀才给兵写教材，写出来的教材自然隔靴搔痒、叫座不叫好。
▲这些问题也并非无解命题——答案在民间布衣贩夫走卒之中蕴藏。每个一线人员都曾经面对和解决过这些问题，他们都有自己的杀招、绝招、甚至损招。
企业高层要重视这些散落在民间的智慧资源，否则就会明珠深埋，随风逝去。
很好的方法是自下而上收集所有一线人员对这些重复性问题的各种解决方案，加以整理编撰，汇集成册，传于后来人，告诉他： “你会遇到什么问题，请打开第几个锦囊，里面有答案供你参考启发。”积少成多、集腋成裘，很终成为具备指导意义的步兵操典。
      　　
知识产品要注中模型化
什么叫模型?
我是讲师，天天出差，天天换宾馆，所以很容易丢东西(充电器、电源线，剃须刀等等)。
怎么办?
建立模型：在箱子上贴一张“出差要检查的物品备忘清单”，每次换宾馆前看一遍，检查一下，问题解决了——这就叫行动模型。
有个销售经理功力还不深，但老总让他写一份区域市场研究报告，犯愁啊!怎么办?
设关系，照固定格式写，先写4P，再写SWOT，先分析产品的强势／弱势／机会／威胁，再分析渠道的强势／弱势／机会／威胁……照猫画虎，一路写下来，不管内容如何，架势看上去就挺唬人——这就叫思维模型。
洗衣机都附带常见故障排除说明，比如洗衣机不运转，一看电源有没用电，二用测电笔看洗衣机的电源线有没有断，三看开关是否置于On档，四看承重量是否超过很大标准……如此这般，常见故障自己DIY就能解决——这叫故障排除模型。
模型可以使你更周密，避免丢三落四。
模型可以使你按照前人总结过的正确方法去思考，去行动，少走弯路。
模型可以使你按图索骥，用排除法找到问题解决的答案。
高手当然可以源于模型再超出模型去创新，但是对大多数人来讲，模型让你更专业，更高效!
模型化很适合去针对那些会重复发生的问题——总结已有的经验让成功重演，让失败不再重复。
企业经营中有很多重复性的、很重要的工作模块。比如新品销售的推进、区域市场的增量机会寻找、经销商的拜访步骤，乃至一个大型促销活动的准备和现场控制工作。这些工作都是企业每年每月在各个区域都要重复进行的，把这些常态工作涉及的动作、步骤、分工、检核等细节固化、标准化、模型化，变成《商超谈判前的准备工作清单》、《区域市场增量机会寻找的自我诊断列表》、《新品销售的自我反省问卷》、《经销商拜访标准流程》……越是模型化的东西，越方便管理，也越具备实战指导意义。
培训是讲给“有心人”听的，“无心人”听培训压根没用。
100个人听课，可能只有30个人“有心”。“有心人”和“无心人”的区别在哪里?
每次培训结束，“有心人”和“无心人”都会起立鼓掌，一般主持人还会表示礼貌，动员学员再次鼓掌。然后老师拿钱走人，“无心人”吃完饭凑到一个房间“斗地主”。再过两星期，你问：“老师讲什么了”，他一脸茫然，已经全忘了。
有心人会在听完课之后，会当天把讲义再复习一遍，把自己觉得有用的动作和理念摘录下来，甚至给自己订行动计划：今天我从老师这里学习了100 个动作，其中30个动作跟我的行业不相关——删掉，另外20个动作我不同意——也删掉，还有50个动作可以用——我的行动计划是准备在什么时间、什么地点、对什么客户、用哪种方式切入、去尝试运用实习这些新学到的动作。
把这个计划写下来并且保存好，三个月之后回头看。自己当时的行动计划有没有落实，有什么新体会?六个月之后再回头看……就这样一次一次又一次逼自己复习、巩固、体验，课堂里的知识才能转化为自己的技能!
如何把学员变成“有心人”，让培训真正产生生产力?
靠学员的自觉吗?
别做梦了，想想我们上学的时候，寒假作业是哪一天才写的?老师不天天检查作业你会天天主动写作业吗?
要把课堂上的知识变成实实在在的改善动作，就要把培训内容内化成企业流程和制度，并加以推动贯彻。
笔者2007年给统一企业作各区域巡回培训，让我深受触动的是，专门有一位协理级的高层干部和我同步巡回，白天我讲课，晚上这位协理根据我讲的内容出一个主题，全班同学讨论怎样结合老师讲的内容，制定和更新本公司的标准，然后作为制度全区域推行。
管理就是一个强制和引导团队成员去执行的过程，指望员工自觉学习、自觉提高是不可能的，能产生持续推动力的就是企业的制度、流程。统一企业的培训后管理力度是笔者这么多培训经历中难得一见的案例。
教材有了，流程有了，制度更新了，真的就万事大吉了吗?多少企业的流程册、标准化手册只不过是摆摆样子。一个新的知识产品诞生并开始推广，如同推一个新项目，各位区域经理、部门主管都是为自己的业绩负责任，总部推的所谓管理项目，他们大多认为是可有可无的负累。总部有没有专人负责监控这个项目的宣贯、培训落实、执行、排名、奖罚情况?项目的执行进度和障碍有没有和总部互动?
企业高层把它当销量一样去追去问，谁敢不把它当回事呢?