有效管理员工

管理员工以提高工作进展
不管企业大小，经理领导和管理员工的本质任务就是：绩效管理、工作进展和实现预定目标。实现预定目标是所有员工的工作职责，而不仅仅是经理本身。因此经理的一项重要任务就是帮助他们的员工达到更高的目标。如果经理把本应委派给员工的任务“据为己有”，他们就等于包揽了下属的责任，也就传达了错误的信息；其他员工如果仿造这种方法，开始将其他员工的职责揽为己有，放纵员工，于是就形成了我们常见的恶性循环。
经理们应该如何避开这些“圈套”呢？方法的核心就是：他们应该合理地安排任务，包括自己应该做哪些事情，然后回顾工作进步，与他的团队一起评论工作进展和成绩，他们应该打破过于“亲密”的事事问津，而应注重很好地分派各项工作。
● 制定日程表
● 将各项工作分配给合适的员工，做到人尽其才
● 处理部门之间的各种干扰和纠纷
● 有效地培训员工
● 告诉员工他们的工作状况
这样，每一个人都明确自己的任务和目标，也知道在遇到困难时如何寻找帮助，工作进展就将大大提高。下面将回答你可能提出的问题，看看你的员工是否得到有效的管理。
      　　
制定日程表
所有的工作都包括日常的和非日常的任务，日常工作如回答各方面咨询、准备工作报告、支付账单，等等；非日常的任务可能是突然要纠正某些问题，引进新制度，评估新设备或者是准备日常工作的一些辅助材料。
日程表是确定非日常工作的一种简单形式，很明显，在任何一个时间里确定有多少非日常工作必须完成是不太现实的，所以日程表应该更重视那些应该在短期内必须完成的工作。
这些优先权也必须在审视整个企业的条件下，贯穿于企业的发展过程。企业员工应该明确：
● 整个企业的计划是什么
● 哪些工作应该在期限内完成？还有哪些工作未在期限内完成
● 成功的度量标准是什么
● 突破了多少潜在的问题
● 是否每个人都理解了自己在执行企业计划中的作用？是否每位员工都明白自己应该有更好的创新
● 我们能不能帮助各个团队和个人更好地理解他们在整个计划中的重要性
      　　
分配任务
完成了日程表的设计后，这些项目必须转化为各项任务分配给员工：
● 每个单位里每个人的核心任务是什么
● 他们是否知道应致力于哪些事务，以更好地互相帮助，避免各种磨擦
● 在分配任务时，是否考虑了现在的核心问题、将来的发展？是否考虑到了组织和个人的利益
● 一些必须由几个人共同完成的任务是否得到妥善安置
● 他们是不是同意自己与其他人是融为一体，而不是分崩离析的
      　　
处理纠纷
● 是谁注意企业内外部环境的变化？这些变化也许会导致计划的调整
● 我们应该如何处理各种纠纷，保证所有人都致力于目标的成功实现
● 谁应保障资源的有效供给，以完成各单位的任务
      　　
培训员工
管理员工应该像培训运动明星一样，不管是个人还是团队，这样他们就可以更好地工作。培训并非表明他们工作不行，而是为他们提供更好地发展机会。
● 员工在寻求帮助时是不是感觉良好？因为他们相信他们的上司会支持他们，而不是责备他们
● 经理是不是接受自己员工的监督和培训？因为有时员工更了解上司
● 反馈和培训是不是有价值的
      　　
回顾进展
这项工作是在聊天的时候进行的（一些重要信息被忽略、遗漏），还是作为一个重要事件来看？两个合伙人在研究这些进展，看看自己学到了什么、有哪些困难、取得了哪些成绩、哪些还不尽如人意，以确定是否每件事都在自己的掌握之中。每年一次回顾是不够的；至少每个季度就应该进行一次，因为这些回顾是非常重要的。只有这样，当他们完成这些回顾转而关注薪酬时，才不会有意外发生，经理才能舒一口气。
薪酬又应该怎么样呢？个人成绩的不同肯定会引起薪酬差异。大家接受的观点是：薪酬和工资的增长是促使员工工作和带来成效的重要因素——除非有有力的证据说它不是。人们明显都希望能拿到相应的回报。如果少了这些，员工将丧失士气。
通过绩效评估和贡献多少来决定工资的涨幅是很敏感的，但它永远不能替代有效管理。培训和绩效反馈——这些使员工们了解各自状况，促使员工取得更好成绩。许多经理认为：只要提高薪酬就能获得工作更好的进展是对他们的侮辱。其他员工又会有哪些不同呢？记住Jeffrey Pfeffer的警句：“完善”的薪酬制度将有两种“好处”——占据管理的大部分时间，令所有人不高兴。
      　　
企业文化决策
在处理冲突和做事情的方式发生变化时，我们总是显得不够耐心，我们都知道变革能够带来比现在得到的更好的东西，并且我们也喜欢谈论我们期望得到的企业文化——但我们知道这个词到底包含什么意思吗？三思而后行是非常有必要的。在改变企业处理事情方式之前，领导们必须完全理解当前现实，也必须明白人们对现实问题有着不同理解。下一步，领导必须考虑企业的变革方向以替代当前方式。这就引发了几个关键问题：
1.企业的长期发展目标是什么？新的企业文化从中扮演什么角色？
2.现有的企业文化对于目标实现有多大的不良影响？做出相应改变后又会有哪些束缚？
3.我们应该如何平衡改进企业战略计划与文化之间的关系，以达到优势互补？
4.为有效地达到预定目标，我们应该如何协调公司战略。文化、制度与政策的相互关系？
5.我们应该如何解释企业不同成员的不同观点、行为方式和偏好？
6.个人或团队的哪种行为更好地反映了新的企业文化特征？
当谈及企业战略、文化、制度和方针的协调统一时，我们一定要记住企业文化在性质上不同于其他具体项目。我们可以平衡市场营销与财务优先的关系，但由此产生的分析和结论并不影响决策的实施，但企业文化却不同，这能影响每一个决策的执行。作为日程表中一个重要项目的同时，它也控制着我们执行日程表的全过程。
因此，当我们谈论如何计划和引进新的企业文化时，我们使用的方法必然是现有企业文化的一部分，即使它也在发生变化。这不只是一个智力竞猜，它解释了在营造和支持大规模企业文化革新中的主要困难。要完成企业文化革新将非常困难，因为从定义上讲，文化是自我革新的。
对于文化革新，需要考虑以下几点：
1.为变革提供尽可能的想象空间——文化革新会是什么样，确定我们有一个构想，以实现和个人转变过程；
2.为变革赢得支持——动员员工和获得承诺，保证文化革新能被接受，并正确地灌输到企业活动之中；
3.实现文化革新——以实际行动保证能成功革新企业文化。
回顾这些过程，从想象到一个例子的实施，我们将可能遇到不少大问题。因为没有足够努力去帮人们获得项目，许许多多投资几百万英磅的信息技术项目都失败了——这是一个残忍而又昂贵的教训。这些过程并不一定完全按简单的时间顺序来进行；有时候我们必须回头看看，想想现在所学的东西，然后再向前迈进。
同时，我们也必须记住现实。变革的同时，我们才能获得发展。当我们进行革新时，不可能停止所有的竞争。所以，当前现实需要：
1.为变革提供尽可能的想象空间——同时衡量我们现有工作和已往工作的价值；
2.为变革赢得支持——同时也要保持士气和民心；
3.实现文化革新——同时成功进行现有的工作。
      　　
什么样的企业文化？
企业期望建立什么样的企业文化呢？有些企业人用一些名词来表达企业文化的特征。新来的员工希望尽可能快地学习它，在他们看来，这样就不会犯愚蠢的错误。老员工们不会费心地考虑这些名词，因为他们已经适应了这种企业文化。而经理却不一样，他们需要认真考虑这些，以保证他们获得的是创新需要的文化，同时也改变那些不适应的部分。
许多企业草拟了提纲，作了一些期望陈述，以尽力说明他们期望的新企业文化，表达了总体愿望，希望与自己的顾客、供应商和员工保持良好的关系。他们尽力描述个人的行为应该如何完善。理解企业就像一个社区，需要每个人积极主动，实现很终的目标。美国的公司很容易产生一些辩论；而英国公司却不然。美国的开放使之看起来更加敏感，但绩效管理和实现目标时，整体的或是个人的行为确实很容易引发冲突。“古老”的英国严格的工作手段变成了呆板，团队合队的“创新”行为有利于企业获得成功，也创造了积极向上的工作环境，正当行为的公开讨论有利于变革，而无聊的舌战则是不可取的。
在定义下级对员工的责任期望和员工对上级的期望时，包含有几个重要因素。企业文化不仅仅是员工希望从企业得到什么，也包含他们能够为企业做些什么。对这些权利和义务的说明为员工提供了一幅“交通图”，让每个人明白“在这里，我们应该怎样做事情”。
员工的义务可以描述如下：
1.承诺：积极接受一项任务并尽力完成，为企业实现目标努力工作；
2.绩效：尽力筹备工作，灵活地而无需不必要的严加看管。使用各种技巧为公司需要服务；
3.学习：履行学习、完善技能的个人义务，为现在和将来更好地工作打下良好的基础；
4.尊重：在积极合作和相互尊重基础上，与其他员工一起工作，互相帮助；
5.健康：保护身体健康和人身安全，包括身体本身思想和感情方面；
6.培训：为他人提供相应的反馈，以改进工作方法和良好的人际关系，寻找和热情接受有关自己工作情况和贡献大小的反馈。
这些义务适用于每一个人，而不单单是经理。
员工的权利包括：
1.个性化的培训：适应个人独特的需要和期望，而不是强迫达到那些不相符标准的一致性；
2.绩效反馈：正确地描述，以保证他们能改革技巧，在经理的帮助下克服缺点；
3.很后诉诸解雇：为了保证这个，在决定解雇某个人时，应采取任何可行的措施，直至很后不得已作出这个“制裁”。同时也应采取公平的程序以保证决定的公平性；
4.录用选择客观性：不管是在录用前还是录用之中，必须保证员工都拥有任命、晋升、涨工资等各项权利和公正性；
5.公平的薪酬：保证员工获得当他们承担的责任和技术一样水平的报酬，同时也考虑外部的劳工市场的工资水平；
6.私人空间：认识到和支持员工工作以外合理的个人生活，不侵犯个人家庭生活隐私，不用过多的工作剥夺个人生活时间。
有许多的商业案例能解释这些权利，在一些案例当中体现得淋漓尽致。比如，很敏感的一个商业规则就是在竞选当中避免不公平的歧视待遇，因为这样才能保证每个员工都在发挥很大作用。在其他一些案例中体现得就不那么明显了，一些特殊的行为模式可能不被公众所接受，或在一定程度上触犯了法律，也可能引发一些不愉快的冲突。公众的不满和冲突可能会影响员工的信誉，销售量和其他一些能力也将破坏。当然，“公众”包含了供应商、顾客、现有的员工和他们的家庭以及潜在的员工，他们都有可能影响公司的发展和成功，或好或坏的。
同时经理也应考虑价值观和道德问题，不仅他是经营哪种形式的公司，全球道德研究院的Rushworth Kidder解释了“正确行事”的一些关键原因，这些也保证了公司成功的经营：
● 诚信至上
● 公司和员工一样重要
● 危机中的可断定性
● 顾客的价值取向
● 计划中的一贯性
● 企业与员工同等重要
● 股东的价值取向
● 用相应的责任鼓舞忠诚
这的确包含了一个良好的循环，但依赖于企业文化的有效管理。
用上述这些标准审视你自己的公司。你的企业文化是否有利于经营企业和公司未来发展方向？是否很好地发挥了员工积极性？这些问题的答案是否指明了企业文化革新的必要性？
      　　
薪酬决策
为一个公司服务，员工就有自己的“回报”，即展示和提高自身技能的机会以及获取成功的机会。这种“回报”很好的表达方式，同时也是员工与公司达成一致的必要因素，就是工资。
有许多可行方式来决定工资，但经理必须首先考虑工资制度和支付方式应该适应和支持企业的发展目标。只有这样，经理才能回答工资结构中的大部分细节问题，需要慎重考虑的部分条款如下：
      　　
公司与个人的绩效
公司的总体目标，员工完成任务的程度与员工获得的回报是息息相关的，所以，所有员工必须：
● 理解公司的经营目标
● 明确公司对员工个人和整个单位的期望
● 了解公司整体目标与员工回报之间的关系
这些都是员工管理的组成部分，也是所有公司发放“回报”的共同方式。这就可能意味着公司用个人的绩效来决定回报是适当的，所有员工也应理解他们的工作与公司的成功息息相关。
      　　
提供给员工的信息
公司领导以技术工资的方式有意无意地向员工传达某些信息，这些信息是否有利于让员工接受？或者在工资条款上，领导有没有很清楚地表现出想要达到的期望？比如，公司鼓励团队合队，而在报酬方面更倾向于个人成功？薪酬政策的不断变化会带来许多不确定性，不能很好地刺激员工积极性。薪酬制度实施过程的上下沟通有利于鼓励员工相信：公司对这些决策投注了足够重视。

共同条款
不管是很高级员工还是很底层员工，为所有员工提供共同的工资和福利安排，表明了一个企业的价值观。工资和支付方式的任何不同应允以公开，并按照市场标准或其他可量化的竞争因素进行合理调整。如果极力隐瞒，将引发许多问题。

结构简洁
一个企业能否形成尽可能简洁的薪酬制度，减少因为加班或其他原因产生的津贴或其他费用？一个企业薪酬制度是否可以定位于：工资只要员工完成了既定工作，就可以每年拿到工资、而改进工作状况，不必为复杂的工资结构烦恼？简洁的工资结构可以让员工明白，他们的工作与工资水平得到了相应的重视，并提高工作效率；它也使经理不必忙于回答和解释薪酬制度是如何运作的，经理就可以全身心投入到实现公司目标的工作中。

市场可比性
一个有竞争力的公司必须在其市场攻击方面保持力量和市场可比性，特别是有哪些关键人物可以很容易流动的领域。市场可比性到底是什么意思？它应该如何衡量？真实成本又是多少呢？成为“较高的弦”的支付者是什么意思——它是否描述了基本工资或全部工资？市场信息很难相信或解释，但内部关系却很明显，也容易更快产生影响。如何运用和采用哪种基本原则才能满足公司发展需要？生活消费也会影响市场信息。生活消费的提高并不能一定引起工资提高——否则会导致通货膨胀和公司工资预算问题。市场可比性和生活消费也在一定程度影响工资水平，这是公司经理力所不及的。员工可以非常清楚地判断工资的支付方式，是公平还是不公平——但“感觉上的公平性”是很难测量和量化的。

职位结构
如果有等级需要，公司的职位结构是否通过很少的等级涉及了每一个职位？是否可以期望员工们通过晋升就愿意承担更多的职责？晋升的标准是什么 ——是员工承担更多的职责呢还是正式意义上职位的提升？公司运营过程中，职责的不断变化是总体特征，各种保障制度也应对此做出快速反应，并保证员工并不因为额外的工作而总是期望提高工资。

职位评价
在处理公司职位和保证待遇公平性的关系时，我们需要有一些评定标准。职位评价对于实现公司发展提供了可行方法。员工管理到此也结束了；但它本身并没到很后。采用的制度必须是可信的、健康的、有意义的，能够理解和公平的。与职位负责人的性格和工作情况不同，这需要围绕已完成的工作或期望去做。透明性和公平性是必要的。员工自身可能是决定相关规模和职位等级的很佳人选。只有这样才能给员工真正的自主权。

有吸引力的工资
企业应提供哪种形式的有吸引的工资和奖金，使员工获得基本工资水平的上限？而这么做的正当理由是什么呢？是不是与业绩挂钩了，工资应向个人业绩或团队业绩转变？在此之前，实现企业发展目标的很低标准是什么？是不是每个人都知道该怎么做去获得或继续获得这些？是不是每个人都包括在这个计划里面？这个企业调整的方向很终是不是为了实现企业发展的目标？

员工发展计划
工资、现有业绩与未来发展的联系可能会被遗忘，业绩回顾安排应如何与工资联系起来？业绩回顾讨论是不是只涉及现有业绩？是不是考虑了进一步巩固和提高的发展要求？工资与企业发展的讨论是不是同时进行？如果是的话，是否有员工为了保证自己的收入，而在讨论中采取一些保护性的措施？

企业文化和员工行为
员工的行为举止体现了公司的文化和价值观，其公众场合下的行为也反映了他/她的工作方式。而这些又在业绩和薪酬的政策得到进一步确认。这些并不是命令式的，员工在认识自己与企业的关系时，要得到帮助和支持——这也阐明了薪酬制度将反映他们的行为。举个例子，如果一个企业崇尚团队合队和互相支持，那么它的薪酬政策就应适应这个企业文化，而不只是一味强调个人贡献。

有关工资的一些误解
在商业里面，就工资和劳动工资率的冲突，一直存在有很多的误解，在1998年的《哈佛商业评论》杂志中，Jeffery Pfeffer教授就其中很普通的误解作了解释，经理们也要仔细想想这些问题。
误解一：劳动工资率与劳动成本是一样的
混淆了这两个概念，将导致管理中许多错误和误解。劳动成本是计算企业向员工支付了多少工资——表明他们生产了多少。劳动工资率只是表明直接的工资，与生产力水平没有关系。
误解二：降低劳动工资率可以减少劳动成本
通过提高生产水平，企业可以降低劳动成本，而不只是实际工资率。由于企业与员工的冲突，降低劳动工资率有时可以降低劳动成本。
误解三：劳动成本是总成本很重要的一部分
有时这句话是对的，但不总是对的。由于行业之间的不同，这些组成部分也不同，这部分很容易被操纵或改变，但这并不意味着劳动成本是很大的成本支出。
误解四：低劳动成本是有效和强有力的竞争武器
更好的竞争武器是提高产品质量、客户服务、产品和服务创新，这也是很成功公司的有效举措。
误解五：个人刺激能提高工作成绩
这些也破坏了团队合作、导致了短期不利影响，让员工们相信经理希望的是个人贡献，这不利于企业的长期发展。
误解六：员工工作只为了钱
或者工作只为了生活享受。用金钱贿赂并不一定能带来忠诚和足够的约束——从金融服务和信息技术产业的录用和留职经历中可以看出，即使有高收入，人们还是经常变换工作。