职业经理人生存手册

就在几星期前，新希望发布了一则《郑重申明》，与原总经理杜诚斌彻底划清关系，而杜诚斌曾经是新希望集团董事长刘永好的得力干将。自从家族企业产生之日起，职业经理人和家族企业之间的恩怨矛盾一直不绝于耳，但是从商业历史来看，专业化的职业经理人一直是家族企业基业长青的重要动力。无论是空降到通用汽车的斯隆，还是福特从内部提升的艾柯卡—前者成功地改造了企业组织结构，实现通用汽车的腾飞，后者实施了完美营销，帮助福特重新赢得市场—都是很好的先例。
有人说一个家族企业真正建立起一个王朝要看三代人，目前在我国刚刚走过二十多年历程的家族企业里，创始人光芒依旧，但是当越来越多的职业经理人接受了家族企业的橄榄枝时，职业经理人们应该怎样在创始人的光芒中找到自己的位置？本期封面文章我们走进家族企业内部，倾听职业经理人、家族企业成员的管理感悟和心得。均瑶集团CEO黄辉、新华都总裁唐骏、苏宁电器C EO孙为民、趋势科技创始人陈怡桦和我们一起分享了他们的经验之谈。Insead商学院的兰德尔·卡洛克（Randel Carlock）教授告诉我们，家族企业的管理法则在于平衡。唐骏的说法给我们启示，“创始人不做的，我来做。”
本质上，目前我国的职业经理人与国外的职业经理人还存在着天壤之别。国外的家族企业历经几代大多发展成为公众公司，职业经理人在公司制度的规范下运营和管理公司，他们需要面对的是董事会而不是创始人或者家族成员。面对站在股东角度的董事会，对职业经理人唯一的评估标准就是他的创造业绩的能力，因此这些职业经理人心中都有一杆自己衡量的称：干得好是应该的，干得不好走人。但无论作为股东角度的董事会还是家族成员对职业经理人的要求，有一点应该是相同的，职业经理人应该是在合适的时候创造出合适的业绩的人。这是值得我国的职业经理人思考的。