领导者，为你的决策负责

彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)：管理学大师。
很好的管理者首先是那些知道如何为自己的决策负责任的人。
长期以来，人们普遍认为，如果一位高层管理人员是卓越有效的管理者，那么他很重要的特质，就是富有超凡的个人魅力。在我看来，很好能忘记这一点，因为真正好的管理者首先是那些知道如何为自己的决策负责任的人。
      　　
卓越领导者的8种习惯
一个卓越有效的管理者没有必要在心理上时时认为自己是领导者，这一观念目前被普遍应用。正如美国前总统哈里·杜鲁门没有超凡的魅力，但并未妨碍他成为美国历史上伟大的“首席执行官”一样。
同样，在过去65年的顾问生涯中，我曾经接触过的一些优秀的商业领袖和非营利组织的CEO们，他们中的绝大多数人也不是刻板的领导者。他们有喜欢社交的，也有几乎处于隐遁状态的；有逍遥自在、喜欢天马行空的，也有非常自律的；有慷慨大方的，也有吝啬节俭的……与普普通通的人一样，他们每个人都在向世人彰显自己的个性、观点、价值、实力，以及弱点。
那么，是什么使他们都给人们留下了深刻的印象，是什么使他们成为了卓越有效的领导者？这是因为他们每个人的身上都有相同的8种习惯，正是这些思考和行为的方式使他们成就了卓越。
◎他们常常会问：“现在很需要做的事情是什么？”
◎他们常常会问：“从企业或者事业发展的角度看，怎么做才是正确的？”
◎他们制定行动计划，并积极执行。
◎他们为自己的决策负责任。
◎他们把积极的沟通也视为一种责任。
◎他们更愿意将精力集中在即将出现或者已经出现的机会上，而不是对可能产生的问题抓住不放。
◎他们的思想具有开放性，在召开会议时总能集思广义。
◎ 他们在想问题和说话时，提到的总是“我们”而不是“我”。
前两个习惯使他们获得了自己所需要的知识；接下来的四个，帮助他们将学到的知识转变为积极有效的行动；很后的两个习惯，则确保了整个组织的有效运行，并是使组织令人信赖和富有责任的关键。
      　　
为决策负起责任
在将计划转变为行动的过程中，领导者需要特别关注决策的制定、沟通，以及潜在的机会和可能产生的威胁等等，并要适时召开相关会议。
为你的决策负起责任！
只有以下问题明确了，决策才能产生：谁来负责执行这项决策；决策实施的时间期限；哪些人将会受到这项决策的直接影响，因此必须让他们了解、理解这项决策，转而认可和赞成它——至少不能让他们强烈反对；要确定谁是必须通知到的那些人，即便他们没有受到这项决策的直接影响。
许多企业组织在实施决策中陷入困境，就是因为没有打好基础，没有把这些原则当回事儿，没有按照这些原则稳步推进。
有一个案例我至今记忆犹新：30年前，我的一个客户丢掉了它在快速增长的日本市场上保持多年的领导地位。说起来，这也仅仅是由于一个简单的失误——因为他们的公司在做了与日本本土的一家新的合作伙伴进行合资经营的决策后，没有明确谁去告诉代理商，这家合作伙伴用的计量单位是米和公斤，而不是他们惯用的英尺和磅。而且，从来没有人传播过这个信息。
      　　
修正你的决策
即便在决策的过程中事先已经征求了相关人士的意见，定期地对决策进行回顾和反思也非常重要。
反思这项决策时，一定要像当初制定决策时一样认真。这样做的目的，是使一个错误的或者较差的决策在对企业组织没有产生真正损害之前，就适时地得到修正。你可以反思决策过程中的诸多细节，以及决策执行过程中的任何事情——从目前决策的执行情况，分析到各种潜在的因素和决策中存在的问题。
养成这样一种回顾和反思的习惯是非常重要的，在许多重要和比较难以决断的事情上，比如雇佣或者提升某位员工中，显得尤其重要。
关于人力资源决策的研究表明，在所有决策中，真正成功的比率只有三分之一；其余的三分之一既不能称作成功，也不是彻底失败，而是所谓的平局；另外的三分之一则是十足的失败。卓越的高层领导者都知道这一点，而且会在决策实施6-9个月后，对决策所能够产生的效果进行校验。
假如他们发现所做的决策没有达到预期的效果，他们首先想到的不是员工执行不力，而是自己做了个错误的决策。比如，一个经营良好的企业中，一名员工离职了，或者是某位被调职的员工在从事一份新工作时业绩很差，尤其当某位员工晋升到高一级的职位时，却在新岗位上执行不利，他们会表示出相当的理解，而不会先从员工身上找原因。优秀的高层管理者首先会将原因归结于组织。或许，执行力较差确实不是员工的错，尽管如此，他们还是会将执行不力者调离岗位。那些在新工作中遭受失败的人，可以被调回到与他们先前的薪酬水平和福利待遇相同的岗位上去。
但在现实生活中，这种特权很少被行使，至少在美国公司，许多员工会选择自动从公司离职。不过，这种非常实在的特权却有强大的影响，它鼓励许多人勇敢地离开安全舒适的工作，尝试冒险，尝试全新领域的工作。组织的活力和执行力的提升，就是依靠员工们有自觉获得这种机会的意愿。
这种对决策的系统性的反思，也可以成为人们进行自我发展的有力工具。逆向来检查决策的结果，可以让高层管理人员充分地认识到自己的实力在哪里、哪里是很需要提高的，以及自己在哪些方面缺乏必要的知识和信息。它也向人们展示，他们在哪些方面存在偏见。它还向领导者表明，他们的决策没有产生预期效果，是因为他们没有将正确的人放在合适的岗位上。
系统性的决策反思还可以展示高层管理者的弱点，尤其是那些他们完全不胜任的领域。在这些领域，聪明的高层管理者自己不做决策或者采取行动，他们会委派合适的代表者。其实，每一个人都有这样那样的弱点，都有自己不懂或者无法掌控的领域，没有任何一个人是万事皆通的管理天才。
在企业组织内部，许多关于很终决策的讨论都是先做出一些假设，然后，再由高层管理人员拍板决定，这其实是个危险的错误。决议应该在组织的每一级中产生，很初，它应该开始于普通员工，以及一线的管理人员。或许，你会认为这是一种很明显的低水平决策，但是，尤其对一个以知识为导向的组织来说，这种决策却至关重要。知识工作者对于与他们相关的专业领域，譬如税务、会计等，掌握的肯定比其他人多，因此他们的想法肯定会对整个企业组织产生影响。但是，对每一级管理者来说，做出一个好决策都是一项至关重要的技术，它需要被明确地教给组织中的每一个成员。