做企业就是讲故事

我认识一个30多岁的年轻人，1990年代初还是一个装修公司的农民工。现在却已经是一个医疗器械配件生产公司的亿万富翁了。他说几年前我们交流过的，人跟人没有什么不同，所不同的是能否抓住一个具体事干出点名堂。他说，人的潜力真是无穷大，只要专注现场，就能产生无论怎么都想象不到的成果。他现在依然专注于客户的任何一点改进诉求，专注于生产过程中的每一个质量环节。任何一个成型的配件，他都要至少反复检验10遍。用千百倍的小心，专注每一个细节，确保每一个配件的差错率都大大低于客户要求的标准。这个年轻人，没有耀眼的学历，也没有高远的视野，更没有了不起的背景，他用专注与实干，成就了一个传奇的中国梦。他不知道，他的这些简单感受，却是许多博士生或教授也搞不懂的财富规则。
生活的视野，简单而透彻，让许许多多名不见经传的企业人有了想象不到的创造，也让我写出了《解放企业人的心灵》和《发现一流企业的本真》。
      　　
互动键盘手
日前，在一个阳光明媚的下午，我与100多位企业家在大连企业家论坛上分享江苏黄埔投资集团董事长陈光标的故事。在5月12日的强震发生仅两个小时后，陈光标便带着由60辆挖掘机、吊车等大型工程机械组成的救灾队伍去救灾！我提出这样一个问题，为什么在地震后发生时，上到国务院总理、中央各部委领导、全国一流专家，下至四川省委省政府领导，四川各有关厅局领导，都江堰、阿坝州等地的负责同志，没有想到救灾第一需要的是挖掘机和起重机，而一个年轻的民营企业家，却能在第一时间动员了很为宝贵的重武器奔赴灾区？
我提出的问题，像是给火热的锅底撒下一把盐，使得在场企业家顿时活跃起来。企业家们提到了陈光标的建设施工背景，提到了他的视野和决断力，提到了他极为可贵的悲悯心，还提到了在国有大难时所显现出来的领导才能。对比让亿万中国人心冷的企业英雄王石，企业家们发现，陈光标这个公共机构的领军人物，直赴国难，更能代表中国一代企业家的风貌。他有着充分的自觉，觉悟到企业，不是一个单纯的盈利机构，同时也是一个有影响力的公共机构。企业作为公共机构，有着更多实际操作干工程、做项目的经验，当然知道起重机和挖掘机对于救灾的意义。如果让陈光标出任救灾总指挥，恐怕能够挽救更多的生命。
企业家放下手中繁忙的业务，原本是想来听听有些什么新鲜玩意，一不小心，他们自己却成了一个被开发的富矿。一场原本没有期待的互动，把他们平时积淀已久的一些感触和认识，给激活了。他们竟然指点江山，推选起救灾总指挥来了。
每个企业人，都是生活的学习者。那些经历越艰难，跌宕起伏越多的人，所感触到的东西就越多，积淀的东西也就越厚实，厚能生金。他们是生活的敬畏者，也是生活的创造者，还是中国人生活主题的提炼者和推广者。平时他们太忙，日理万机，有太多紧急的事情需要他们拍板处理。他们做出了非凡的事业，却没有足够的时间去静心提炼。他们一座座巍峨的精神山脉，需要人们去发现，去激活。
近几年，我跳出十几年一线做企业的繁忙，静下心来，对中国企业人的困顿和创造做了一些以心比心的思考和体悟，对中国企业人艰苦卓绝的实践做了一些贯通。宁高宁说，做企业很重要的是贯通。无论是企业管理者还是企业管理理论的研究者，能把企业中某一部分在某个时期做好的人很多，但企业真正的考验是要把所有层面的问题贯通。能有系统地看自己的企业，能贯通思考全方位的问题是不易的，这也是想成为一个成熟企业家的必要条件。高宁也没忘了夸我：“育琨在他的书中，把贯通做了很好的尝试。”
我的贯通不见得有什么经久的价值，但是却多多少少可以触动中国企业人的内心感受，把他们厚实的积淀给激发出来。无论是我的专栏，还是我的演讲，抑或是我新近的专著《解放企业人的心灵》和《发现一流企业的本真》，不过是一个个键盘手，它们的作用就是把中国企业人内心的感受给调动和激发出来，使他们自己活得更精彩，使他们把企业做得更好。
      　　
四个基础性东西
在我看来，做企业就是讲故事。
那些成功的企业家，多是擅长讲故事的高手。对合伙人讲故事，让他们心甘情愿地拿出钱来给他们玩；对员工讲故事，让他们玩命似的跟着他干；对客户讲故事，让他们铁了心地买他要销售的东西；对银行讲故事，大把的款项进入他的运作项目中；给政府官员讲故事，他们的企业多成为一方诸侯所垂青的重点企业；对媒体讲故事，让媒体整天像个追星族一样，跟着他们的节拍转；给利益相关者讲故事，让他们企业的品牌直戳客户心底，留下长久的记忆；给世界讲故事，品牌远播，声名远扬，铸就世界级品牌。
故事讲好了，所有利益相关者听了故事都兴奋，这个企业家就是成功的企业家，他的企业就是成功的企业。任正非、柳传志、张瑞敏、马云、史玉柱、王石等等，都是成功者，也都是讲故事的高手。那些成功的讲故事高手，都是不脱离企业本来的真实，或称本真。脱离真实就成了忽悠，没有人当回事。讲企业故事的本真有四个基础：技术、产品、产品功能的实现以及意义。把这四个基础性的东西讲新讲透，就是做好企业的全部秘密。
中国企业家讲故事的本领，随着成功的到来，严重两极分化。一些企业家逐渐被更重要的事情占住了。他们不得不周旋于政要、会议和宴会之中。在一线当家的，多是职业经理或是财务高手，他们对产品和渠道建设不再具有前任的热情，对产品的意义更是模糊。他们把经营看作一种职业，总是寄希望于恢宏的财务战略取得新的胜利。结果，疏远了技术和产品，淡忘了实现渠道，冷漠了公司独特的意义，因此也就失去了公司的本真。公司在轰轰烈烈走向成功后，便坠入衰败的深渊。更要命的是，企业家还不知道什么地方有错！由于上市、并购等一系列资本运作，规模上的翻新掩盖了创新的匮乏，公司看上去依旧鲜亮的财务报表，也把问题的显现大大推后了。而一旦发现问题，多已经尾大不掉了。
而另外一些继续关注讲好故事的企业家，无不继续守护着他们的本真。任正非依然活跃在客户一线，他把华为塑造成运营商整体解决方案的提供商，在使所有运营商无风险赚钱的同时，自己也成为运营商不可或缺的一个有机部分。年轻的马云也没有淡忘讲故事的本领。他到处打着让天底下生意更好做的旗帜，把阿里巴巴的意义渗透到每一个角落。史玉柱则醒悟到一切高规格的应酬都是浪费时间，公司上市后依然一天10小时干客服，把求索客户心智当成头等大事。
      　　
掌握了企业本真，才能讲好企业故事
企业家做出了非凡的事业，却没有足够的时间去静心提炼。他们一座座巍峨的精神山脉，需要人们去发现，去激活。要想讲好企业故事首先就要心静，要不受干扰地觉知企业的真问题和可能的出路，就可以获得更多有关企业和企业家的知识与景象。
我发现，任正非、马云、史玉柱等企业家讲故事的本领直线上升。他们不仅在讲企业故事的四个基础性支点上日益精进，而且还在把握着四个层面的内涵：企业、供应链、产业地图和资本架构。
企业的核心竞争力，没有脱离他们的视线。他们依然潜心对客户方方面面的需求进行研究，对客户的整体解决方案有着得心应手的把握，依然保持着创业开始的那股冲锋势头。
现代竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。究竟处于哪一条供应链上，是处于宝马、丰田、通用、吉利，还是处于红旗、桑塔纳的供应链上，决定了未来的走向。而企业在供应链上的位置，更是至关重要。你是在微笑曲线的两端还是处在大量外包制造的底部，盈利现状大相径庭。任正非、史玉柱和马云，都在想方设法使自己处于供应链的概念设计和链主的位置。
他们还有关注产业地图分布的前瞻性视野。区域、全国、全球的产业地图尽在他们心里。他们选择的行业，毫无例外都是朝阳产业。而且在产业中他们发现了自己的独特优势：庞大的中国市场。他们没有为赶时髦而全球化，而是通过不断改进在中国市场上的产品和服务，步步为营地扩大着份额。他们很清楚，与欧美一流跨国公司比较，他们的高端就是对中国市场的了解和整体把握。
企业、供应链和产业地图说清楚了，资本跟着就来了。当年马云凭借一个设想，15分钟的会面，就从孙正义那里募得2000万美元。任正非则凭借华为独特创新体系的故事，一举拿下很便宜的资金，如贷款、信用证、贸易融资、保函及其他形式的资金融通和信用支持。史玉柱同样守住了客户与创新，创造了中国公司在华尔街的传奇。
他们能用一般生活常识和哲理，把烦闷业务的意义讲解透彻，捕获一大批相关利益者的心。

一旦离开企业本真，就容易把故事讲砸
可是，当讲故事者被封为故事大王后，警醒意识消退了，以心比心淡化了，自以为是便走上了前台。王石就是这样一个典型。
当5月15号晚上，王石坐在舒服的房间里，在电脑上敲下一些令他终生后悔的话：万科每次募捐，普通员工的捐款以10元为限，其意就是不要慈善成为负担。王石的真心话激起的唾沫几乎要把他淹死。这一刻，他把故事讲砸了。于是股票下跌，员工不满，社会失望……
骂声中，王石坐不住了。他奔赴灾区，目睹一幅幅惨绝人寰的景象，他惭愧地低下了头。在6月5号举行的万科临时股东会议上，王石说，“在这里我向各位股东无条件道歉，不做任何辩解”；“我虽然快60岁了，但对于大事情的处理，还是显得很青涩。”
用“青涩”来形容快要60岁的王石，看上去不妥当，细琢磨起来，还真有道理。王石没有把握住现代企业的生态环境。
企业不再是几个人的牟利机构，而是社会公器。互联网的普及和手机短信等信息手段的发达，使得数以亿计的人以前人无法想象的方式沟通。以前，也有人扯着标语找万科闹事，但是只要地方政府和媒体不曝光，基本上就没有人知道。而现在互联网在第一时间能够把王石随意敲下的想法传遍世界。这是一种全然不同的传播方式。如何应对这样的新的商业生态，万科还不曾多想。它有着庞大的预算应对各种传统媒体或公关公司，面对亿万网民却束手无策。

讲好故事还必须有点哲学和自信心
一手缔造了超级金融企业集团的桑迪·韦尔，当年大意失荆州，将公司卖给美国运通并成为运通公司总裁之后，他遭遇了职业生涯中的挫折。他后来总结那是栽在了一种由于缺乏团队合作、官僚主义和各霸一方内讧的管理文化上。由此他知道了创建一个以团队为中心的文化的重要性。
他坚信那些支撑他做事的十大原则：机会总是埋在危机很深重的时候；一起学习；一起创富；让你的不安全感为你服务；该过去的就让它过去；嫉妒好品牌；直觉是培养的不是天生的；要勇敢也要脆弱；着眼大局不放过细节；悲悯心将带来极大的回报。
这些简单原则，看上去没有什么了不起的东西。正是这些生活常识，却让他能够在并购整合的滔天巨浪中信马由缰，创造出花旗集团这样的伟大公司。
中国企业家想投资经营世界一流品牌，怕是首先要锤炼用生活哲理讲故事的本领。