如何把策略和员工连起来？

企业战略如何把策略和员工连起来？
很多企业在制定出宏大的目标和策略后，却常常无法动员整个组织投入，员工的行为和表现，也依然故我，导致一个聪明的策略很后宣告失败。企业应该如何将大目标和员工的日常工作连接起来，如何整合整个企业的资源，朝很重要的策略目标迈进？
这是很多公司碰到的共同问题：高阶主管在会议室内拟定了令人兴奋的目标和策略，并决定推动组织变革，引进很佳实务，但是，到了各部门员工那里，变革的热度却立刻降温，各阶层员工的每天工作依然故我。随着时间流逝，新的策略不见动静，绩效也没有提升。问题究竟出在哪里？
柯恩顾问集团（Cohn Consulting Group） 研究发现，许多企业绩效欠佳的关键，其实出在一个根本问题：策略目标未能转化成各层级人员日常工作的内容与努力方向。
策略目标是大愿景，光是让各阶层员工了解大愿景，并无助于绩效的改善。他们大部分的时间都是投入于自己的日常工作，他们需要知道这个大愿景和他们的日常工作有何关联。只有把策略目标层层分解为各层级与各单位员工的日常工作目标，企业才能有效整合分散的资源，朝策略目标迈进，并改善绩效。
着眼于这个根本问题，柯恩顾问公司推出“绩效电力网络”方法，他们发现，这个绩效改善方法既简单又有成效，因此，该公司的两位资深顾问吉安尼托（DavidGiannetto）和兹卡(Anthony Zecca)，很近出版了《绩放电力网络》（The Performance Power Grid）一书，分享这个概念与方法。
      　　
指挥官的意图
艾森豪威尔将军曾经在他的回忆录里指出，他在1944年下达D－Day进攻欧洲的命令后，发现自己已经无事可做，除了不时去检查形势之外，他主要的工作是思考未来：万一进攻失败，接下来该怎么办？若非常成功，下一步又要怎么做？艾森豪威尔将军的经验为企业提供了两个重要启示：
第一，高阶主管应该把大部分时间与心力花在策略思考上；
第二，为了让高阶主管能把大部分时间与心力花在策略思考上，组织必须有一个从上到下、一层层有效地把策略转化为实际行动，以达成目标的架构。
艾森豪威尔将军下达进攻欧洲的命令后，高级军官们向各部队传达这项命令，并研拟战术。每位军官并分别加上他自己的“指挥官的意图”（Commander’s intent)，亦即详细告知他所领导的部队，为成功进攻欧洲，这个部队的使命与必须达成的任务是什么。
接获指挥官的命令后，每位中阶军官再向其负责的单位传达指挥官的命令，并分别加上他自己的指挥官意图。就这样，层层下达，每支海军陆战队、空军战斗机队、游击部队等，都能明确知道本身要执行的任务和达成的目标。坦克部队和步兵队不用去担心海军陆战队，他们只知道，海军陆战队会去抢滩，一旦成功抢滩后，他们就必须依照计划与指令，展开后续的进攻行动。
军队的指挥与行动架构就是这么简单：大多数士兵并不知道高级军官们的策略与战术，但他们被明确告知他们个人和小团队的行动目标与内容。他们知道自己的任务就是成功执行行动：截断敌军的补给线、攻占某个据点，或轰炸某个港口。他们知道，他们执行这项任务是有战略目的的，至于什么战略，就算他们不是很清楚也不要紧，要紧的是，他们必须成功完成这项任务。若他们这个环节出了问题，整个战略可能就会失败。
但对照企业，情形似乎往往相反。大多数管理书籍告诉我们，企业必须加强沟通，让全体员工了解高层所拟定的策略。但问题往往是，各层级员工了解整体策略，却不知道自己的日常工作和该策略有何关联，也不知道自己的日常工作该如何和策略配合，工作的重心和决策应该如何改变。
企业绩效不彰的另一个主要问题，就是组织的资源未能有效整合利用，以朝向重要策略目标，因此，柯恩顾问公司提出“绩效电力网络”的概念。天天有电可用是我们认为理所当然的事，我们按个开关、插上电源，电自然就通了，再简单不过。但是，在幕后，电力的供应并非我们想象地那么简单，电力网络（Power grid）的运作其实是处于恒常变化状态。电力是有限的资源，电力网络模式是从电力需求较少的区段，把电力转输往电力需求较大的区段，使电力的供输与利用能发挥很大效益。
企业的运作也一样，时间、资金、人力等，全都是有限的资源，企业必须有一个幕后的电力网络，以更有效率地运用这些有限的资源，创造很优异的绩效。
      　　
转化你的策略目标
通常，把策略目标转化为行动或流程的是中阶主管，但大多数企业的问题出在，中阶主管并不充分了解“指挥官的意图”，经理人各有各的诠释。结果，有的经理人做出正确诠释，有的经理人做出错误诠释，策略目标之所以无法达成，组织绩效之所以欠佳，问题往往出在这里。
因此，高阶主管在拟定策略目标后，必须进一步把这些策略目标，转化成以下三个层面的目标：
●企业打算如何提高营收？
●企业打算如何提高获利？
●企业打算如何提高顾客价值？
不论什么事业或产业，企业的所有目标都应该着重提高营收、获利和顾客价值。高阶主管若不能把策略转化成这三个层面之一，就应该重新考虑这项策略是否值得诉求。任何公司若想增加营收，只有三种途径：提高价格、增加顾客，或是对现有顾客销售更多的产品／服务；若公司想提高获利，只有两条途径：提高营收或降低成本；若公司想提高顾客价值，就必须思考怎样的产品和服务，能更迎合顾客的需要。
      　　
我们必须做什么？
接着要思考的一个简单问题是：“为达成上述每个目标，我们必须做什么？”这个问题是“绩效电力网络”方法的首要步骤。这个问题的解答，可以让管理团队看出他们的电力驱动器（Power drivers）。
所谓“电力驱动器”，就是企业为达成目标，并在市场上成功，所必须擅长的重要行动，若未能成功执行这些行动，企业的绩效就会不理想。找出电力驱动器，把不具体的、理论的策略目标，转化成可以达成的东西。确知企业内每个单位的电力驱动器，就能解开绩效不彰之谜。
在思考“为达成这个策略目标，我们必须做什么？”时，你应该思考哪些单位或部门将影响此策略目标的成败，这样才能建立各单位和策略目标的关联性，说明各单位应该着重哪些行动。
例如，当你的策略目标是通过撙节成本来提高获利时，你的进一步思考可能针对采购层面做出以下结论：各产品线应该统一采购原物料，生产单位应该提早预估原物料需求，以使采购部门有更充裕的时间，寻找较便宜的供应商。
另一个重要环节是制定绩效评估指标，以评估朝向目标的进展，并在发生偏向时，能及早矫正回正轨。大多数企业在这个环节上出现的第一个问题是，在制定绩效评估指标时，未说明为何要使用这些绩效评估指标，以及这些指标和达成策略目标有何重要关联。
第二个问题是在制定绩效评估指标时，未重新检视各部门对其“电力驱动器”的认知，是否符合策略目标的达成。这里举个例子：某公司的策略目标之一是要及时把正确产品运送到商店里，为了在早期阶段达成快速改善的目的，该公司把注意力集中在预测部门和采购部门。预测部门着重产品需求预测的准确性，因为公司对他们的绩效评估就是以此为依据，换句话说，预测部门认为他们的“电力驱动器”是预测的准确度；采购部门则着重能及时从海外运送产品，该部门认为他们的“电力驱动器”，是及时递送产品，以满足顾客的需求。
因此，采购部门经常催促预测部门尽早提供预测资料，但预测部门可不愿意为了急于提供预测结果而失了准确度。这是典型的各自为政，各部门着重于达成本身的目标，未能和公司的整体目标连接。改善方法是对两个部门皆制定“准确度 ”和“及时性”的绩效评估指标，并让两个部门朝向共同目标。若采购部门知道某项产品不易取得，便请预测部门提早提出需求预测结果；若预测部门知道某项产品将是热门项目，便会让采购部门有更长的前置作业期。

明确告诉员工该做什么
你不妨问问员工（尤其是基层员工），公司的策略目标是什么？十有八九，他们答不出来，就算答得出来，他们其实也不了解这些策略目标的含义。因此，高阶主管不需要浪费太多的时间去解释，因为绝大多数员工只关注他们每天的工作，事实上，日常工作占据了他们绝大部分的时间与心力。
还有，许多绩效改善方法着眼于改变员工的行为，或是强调团队合作。但事实是：第一，人的行为难以改变；第二，大多数员工的大部分时间都是在做各自的工作，不是团队工作。即便是团队合作模式，每位团队成员也必须明确知道自己份内负责的工作，否则团队合作往往发生责任归属不清的问题。
员工不知道公司的策略目标或不了解其含义，并不代表他们不想为达成公司的目标贡献心力。他们不需要了解所有的东西，只需要知道自己该做什么，以及为何做这些事很重要，这就够了。阐明策略目标和员工日常工作之间的关联性，是经理人的工作。一旦建立了这种关联性，并把大目标转化成各单位的小目标后，剩下的就是明确、简单地告诉员工，他们该做什么和为什么。
例如，经理人应该告诉员工：“为了降低产品报废成本，我们必须降低成品瑕疵率，你看到那些指示灯没有？你必须负责的工作，是在它们一转为红灯时、立即暂停组装线，召集人员检视哪里出了问题。”
或者：“为了让产品发展部门推出更优异的甲产品新改良版本，我们将在下周四举行甲产品的检讨会议，因此，张三和李四，你们必须在下周二之前，完成顾客抱怨和意见的汇总报告；王五和赵六，你们必须在下周二之前，完成市场类似产品性能的比较报告。”
明确且简单地说明各员工该做的事和该达成的目标，这是很有效的责任制。
责任明确划分，提供员工更大的决策自由度，及时提供员工工作与决策所需要的资讯，在这种情形下，绩效的改善很显著。
把策略目标转化为如何提高营收、获利，或顾客价值的目标，一层层由上而下地把大目标转化为小目标，阐明目标和员工日常工作之间的关联性，明确地告诉员工日常工作该做什么及为什么，制定符合策略目标的绩效评估指标。这些是改善组织绩效的基本步骤和方法，但并不能保证企业可以就此一帆风顺地改善绩效，因为在过程中不可避免地会出现影响绩效的问题与状况。大问题明显、小问题容易被漠视。通常，小问题才是造成企业绩效不佳的实际障碍。

问一连串的“为什么？”
解决问题的途径无他，唯有问：“为什么？”抽丝剥茧地问一连串的“为什么？”为什么这家客户的订单延迟出货？因为订单处理延迟。为何订单处理会延迟？因为欠缺部分文件，导致处理时间延误。为什么会欠缺部分文件？因为突然增加较多的订单，处理员忙中出错。解决问题机制：未来出现这种订单突然增加的情形时，该如何调派人手支援？
另一个挖掘和解决问题的根本工夫是倾听，大多数企业的高阶主管很少去视察基层，倾听基层员工的心声，更遑论直接倾听顾客或事业伙伴的意见了。
一家大卖场的分区经理接获一位顾客电话，抱怨他再也不愿意光顾该卖场，他说：“我昨天去某分店购物，分店经理和组长就站在旁边聊天，而不愿意协助手忙脚乱的收银员和将货品装袋装箱的我，后面的顾客因此大排长龙。我认为。贵公司的领导阶层完全没有把贵公司标榜的顾客服务放在心上！
你认为，这位气到不愿意再光顾的顾客只会向分区经理抱怨吗？不，他不仅向亲朋好友述说这段不愉快的购物经历，甚至会通过电子邮件和博客，散播这家知名卖场的坏口碑。
当供应电力的电力网络电力供应不正常时，往往是因为其中某个网络出了问题，若未能及早解决并排除局部问题，极可能发生连锁效应，造成整个电力供应大乱。当一幅大拼图其中一块拼错时，整幅拼图就无法完成；企业的绩效也一样，当绩效欠佳时，问题可能不是出在策略上，也不是需要什么大变革，而是其中一个环节出了问题。
倾听和抽丝剥茧地问一连串的“为什么”，排除许多的小问题，就足以帮助你的企业明显改善绩效了。(资讯来源：台湾《EMBA世界经理文摘》)