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三星商用空调:技术至上

后来居上的很好策略是实施差异化的领先技术路线。
三星是一个善于后发制人的公司,三星手机、三星电视,都是三星电子后进赶超先进的经典代表,在全球如此,在中国也不例外。在三星的战略版图上,商用空调是集团一直巨资打造的新业务板块,在面积仅相当于中国山东省大小的韩国本土,三星商用空调占据了50%以上的市场份额,销售额高达35亿人民币左右。
与手机、电视等业务进入中国之后的风生水起、扶摇直上不同,2002年进入中国的三星商用空调,虽一直蓄势待发,却未能实现三星预期的行业市场领先。
三星公司总部显然无法满意这样一个市场成绩。按照三星集团的战略,三星商用空调作为三星电子八大战略产品之一,其目标只有一个,就是做行业NO.1,在中国,未来3年也要达到同行业前三,5年成为行业领头羊。这个目标三星商用空调将何以实现,像手机业务那样后发先至?

对绩效和流程负责
2002年进入中国的三星商用空调,由于定位的偏差,头5年始终处于试水期,一直找不到突破的良策。“不换思路就换人”,2007年1月,朴营国博士走马上任,担任三星(中国)投资有限公司商用空调营业部总经理。
“除了妻儿,一切都可以变”,这是三星的文化。做为中国本土的职业经理人,朴营国的优势在于,他是精通韩语的朝鲜族,能很好地沟通中韩文化。朴营国上任后的第一件事,就是变革组织结构。原来三星商用空调在华北、华东、华南设有三个事务所,各自拥有独立的运营权,互相之间没有太大关联。朴营国空降到三星后,认为业务量只有两三个亿的商用空调部门,搞三个独立的大区,资源过于分散,无法发挥整体优势。他提议将三个事务所合并。有趣的是,三个事务所的负责人都是韩国人。朴营国的改革行动,不仅得到韩国领导层的支持,而且,在调整中权力受限的三个韩国籍事务所负责人,也积极接受。至此,朴营国已逐渐摸清三星的文化脉络,“三星的组织文化很有特色:融不到这个组织文化里来,就意味着被淘汰,同时它又强调‘变革’,如果没有产生变革,我来了就没有必要和意义。” 在三星,不管你是什么国籍,不管你是什么级别,只要符合组织绩效目标,什么都可以变;只要符合组织流程,下属可以“管”上级,这就是三星文化。
在三星,讲究的是流程。在流程前面,人人平等。三星企业里有一个比方,“也许你能有社长那样的权力,但未必比一个课长有‘权利’”。比如,从办事处长到次长一直到总经理都做完了的批示,到财务部门的课长那里,就可以拦下来,因为他从财务的角度进行评估,认为有巨大的风险。财务课长可以按照他岗位的专业判断,决定是否拒绝。“看似繁琐的流程,却能带来高效率”,把时间段拉长,以3-5年为一个阶段,三星的效率是很高的,不会出现大的偏差。

借力数码涡旋技术
在商业空调竞争格局中,变频多联机目前还是市场的主流。大金、约克、开利、海尔等国际和国内品牌,已经在市场占有率等方面,建立了一定的优势。
经过仔细的市场研究,三星认为,商用空调竞争的核心还是技术,要在长跑中胜出,必须选择代表未来方向,并且与对手有区隔的差异化技术路线。采用数码涡旋技术,就是三星商用空调的战略选择。然而,面对变频多联机几乎一统天下的市场格局,三星凭自己一己之力,难以实现。为此,三星迈出全球战略联盟的步伐,与世界500强电气巨头艾默生公司强强联手,艾默生提供涡旋压缩机,三星提供数码控制技术,从而推动数码涡旋技术的研究开发和市场推广。这是一场旷日持久的、品牌之间的实力对抗,是强者的游戏。
作为赶超型公司,三星商用空调所走的路线与中国的华为极为相似,即巨资投入研发,以技术见长。三星始终认为自己竞争的核心优势是技术,三星在各个产业能领先,也都是以技术见长决定。尽管三星商用空调在韩国市场以外,还属于小字辈,但是丝毫不影响它的巨资研发。整个三星集团的研发投入比例是9.7%,三星商业空调投入则远远大于其他产业,在中国前期研发投入则达20%-30%。在商用空调行业,技术更新换代的速度原来是3年,现在是2年,而实施赶超型战略的三星商用空调,设法把技术更新换代的时间缩短到1年半以内。
三星商用空调缩短产品开发周期的办法是,“三步要并一步走”,即在产品还没有推出的时候,就提前对产品的市场策划、价格、技术特点进行全面的分析和部署。其中,很关键的步骤是,委托专业咨询公司做全面的市场调研,做到市场信息情报反馈比对手快半拍。

打牢营销地基
技术专注、加快新品开发,并没有给三星商用空调带来预期中的迅速成功。相反,在某种程度上,对技术的专注,反而忽略了对品牌推广塑造、对渠道的建设力度。这一点在2007年前体现得更加明显。
同时,三星商用空调在自己的客户定位上,也出现过偏差,到底是作为家电还是工业品来经营,有过不同的认识和争论。
2007年1月,朴营国博士加盟后,他提出了重新认识商用空调行业本质的问题。三星商用空调将自己的客户定位调整为B2B+B2C,即在一些大型建筑和工程中,属于B2B产品;同时,在对一些高档家庭的装修用途中,也需要采购中央空调,属于B2C产品。要成为行业领导者,中长期必须同时运作两个目标市场,也需要两种不同的市场推广和渠道建设策略。
针对B2B行业,行业口碑和专家推荐,是商用空调成功的关键。因此,三星在营销上,主要影响设计院、专家、招标公司、业内权威人士,从专业角度切入行业,做大量的基础性行业沟通工作,举办包括面向行业专家和设计院的说明会、沙龙等,以让业界意见领袖认可三星产品的品质和技术。
在客户渠道拓展上,三星主要还是依靠经销商开拓客户,借用本土力量,而不采取直销方式。

“快三星”的3大挑战
三星商用空调,在经过中国6年的试水期之后,2007年和2008年重新定位和全新出发,能否反超对手,关键的挑战在于:
其一,数码技术路线要成为市场主流,非一朝一夕。大金、开利和约克等拥有品牌、用户基础、渠道和政府关系等多重优势,三星数码涡旋技术属于新技术,技术成熟度和消费者接受度,都需要大量的市场说服教育工作。尤其重要的是,三星如何以消费者能实实在在体验到的方式,让客户感受到数码带来的便捷、节能等好处,这才是三星商用空调的很终市场目标。
其二,在商用空调领域,尚未发挥出三星的整体品牌优势。提起三星,中国消费者联想很多的是手机等消费类电子产品,而对三星商用空调的认知度较低。三星给市场留下的品牌印象,是数码时代的新锐赶超者形象。实际上,三星与大金、开利、约克等品牌的战争,不是在渠道、不是在工厂中打响,而是在消费者心智中打响。三星商用空调如何能借助数码涡旋技术,成功地在消费者心智空间中塑造“数码空调技术第一”的品牌形象,这是过了技术基础关之后,三星面临的重大课题。
其三,需要创新营销方法,走出一条工业品营销与高端消费品营销相结合的道路。作为行业后来者,除了技术路线差异化外,营销路线也要差异化。营销在于造势,造成必得之势,品牌的势能就能瞬间释放,这就需要超常规、大手笔的营销手法。三星商业空调单纯依靠行业专家、业界口碑,根据一般规律,可以获得稳定、温和的增长。但仅仅依靠这种单一而非整合的营销手段,很难取得超常规的增长,很难获得快速的品牌提升。如果三星商用空调要在三年内达到行业前三、五年内做到行业领头羊的目标,还需要更加有效的营销手段。特别是要实现“B2B+B2C”的复合营销目标,还须启动类似英特尔式的工业品营销大众化的营销运作模式。比如,如果在一些高端写字楼中,设置类似的品牌形象通道,不仅直击了高端企业家,而且直击可能家庭装修的高端消费者,可以实现B2B+B2C合二为一的营销效果,实现终端体验者反哺前端采购决策者的效果。但是,在楼宇电梯广告受众已经“审美”疲劳情况下,如何开拓更加有效和精准的营销推广渠道,还需要创新和智慧。
2007年,中国中央空调总体销售额达到370亿元,比2006年同比增长了10%。预计2010年中央空调市场规模将达到450亿元。面对中国这样一个快速发展的市场,三星应该考虑的是,什么时候可以特事特办,可以缩短或加快流程,什么时候必须恪守流程。只有快慢结合,快慢得当,常规与超常规两手抓,才有可能实现3年进前三的“大品牌+快品牌”战略目标。

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