公司关键管理岗位的用人

在人才流动方面，一般优秀企业的人才流动率应在15％左右，中国民营企业的平均流动率却接近50％(2005年统计数据)。过高的人才流动率表明，相当一部分的企业对人才缺少凝聚力，员工对企业缺乏归属感。民营企业应该怎么留人、用人，特别是关键管理岗位(职业经理人)的用人，是一个值得我们深入研究和探讨的问题。
      　　
以人力资本观念看待职业经理人
职业经理人更看重民营企业快速和长期发展的潜力，注重工作中的授权和中、长期激励模式。企业应视职业经理人为人力资本，通过建立中、长期导向的高管激励机制如股权激励，使职业经理人能够分享企业的中、长期发展成果，回报其人力资本的持续有效投入，也有利于抑制职业经理人的短期行为。A公司在激励导向上过于强调短期业绩奖励，从而导致“只有通过一些营销手段来刺激销售增长”的恶性循环，导致不愿培养人才等短期行为的出现。
      　　
提供事业发展平台
职业经理人与民营企业家之间不是简单的雇佣和被雇佣关系，提供事业发展平台是在双方之间建立一条紧密的纽带。民营企业家提供了事业平台，职业经理人拥有民营企业家缺乏的管理或运营能力，二者之间更多的是一种合作、共赢关系。企业家在完善预算和流程控制的基础上，应大胆将日常运营决策授权于职业经理人，在事前预算控制、事中流程控制、事后业绩和审计控制机制健全条件下，出不了什么大问题。
      　　
对职业经理人保持合理预期
跨国企业背景的人选有优势也有劣势。跨国企业员工的一切工作行为按流程动作，看重个人工作的表现，其优势是国际视野和职业化程度，大局意识、团队意识可能会差些；民营企业更强调人际关系在工作中的作用，尤其注重工作的沟通，但易导致对制度流程的不尊重。如何调试二者之间的冲突并使其逐渐融合，是企业家也是职业经理人面临的挑战。
      　　
建立有效沟通机制，积极化解内部冲突
老板必须经常与职业经理人对工作进度、业绩、授权等问题进行沟通，适时地解决问题，给予适时的激励，对偏差给予适时的控制和纠正，以避免问题的堆积和矛盾的激化，很大限度地降低用人风险。案例中描述的空降兵与“元老”的冲突具有相当的普遍性，一些企业的冲突化解做法可以参考：对跟不上企业发展进程的“元老”，通常在考虑其历史贡献的基础上，通过一种机制(如股权)安排，免除其让出位子的后顾之忧；对于尚能跟上企业发展进程的“元老”，要引导他们转变观念，并在职业化行为塑造上多投入些精力和资源。
同时，作为空降兵的职业经理人，能否在企业生存下来、干出成绩，除了主观的努力、能力、经验外，还有一个重要因素，那就是良好的心态一一不要把自己看成被请来的人才，更不能把与老板或“元老”的关系处理为“博弈关系”，有效的沟通有利于帮助职业经理人积极做好心态的调适。
      　　
有效降低选人风险
“不是一家人，不进一家门”，备选人才的价值观与企业文化的契合度是绝对不能忽视的问题；关注就业动机和职业发展规划，考察候选人追求的是干事业还是挣钱的倾向性。在任职前期判断胜任力的关键标准是市场的洞察和清晰的策略，安排一个“试用期”，给李浩1、2个月的调研时间并拿出整套的市场策略，并在A公司高层群议后再决策执行。套用一句话：“路线定了，执行的关键才是干部”。期间，李浩也可通过对A公司现状和文化的了解，判断自身能否融得进去、活得下来。