引导团队的良性冲突

团队很重要的存在目的就是为了融合不同的意见，“如果两个人的意见永远一致，就表示其中有一个人是不需要的”，箭牌口香糖执行长小威廉来格礼(William Wrigley，Jr.)说道。但也因为存在着差异，所以有了冲突。
一般说来，冲突按其性质可以分为两大类：一类是恶性冲突，也可以称其为破坏性冲突，主要是由于冲突双方的目的和途径不一致所导致的，此类冲突所带来的后果往往是具有破坏性的，持不同意见的双方缺乏统一的既定目标，过多地纠缠于细枝末节，在冲突的过程中不分场合、途径，是团队内耗的主要原因，严重时还可能会导致团队的分裂甚至解体，这类冲突是管理层所应当尽量避免的。还有一类冲突称为建设性冲突或良性冲突，即指冲突双方的目标一致，在一定范围内所引发的争执，良性冲突的主要特点是：双方有共同的奋斗目标，通过一致的途径及场合了解对方的观点、意见，大家以争论的问题为中心，在冲突中互相交换信息，很终达成一致，这类冲突对于企业目标的实现是有利的，应当加以鼓励和适当引导。
团队管理者往往对于冲突讳莫如深，他们会采取种种措施来避免团队中的冲突，而不懂得有意识地引导团队的良性冲突，这往往会导致管理者面对的是一个虚伪、表面和谐却无比懈怠的团队。因此，要成为一个高效、统一的团队，领导就必须学会采取种种措施，努力引导和鼓励适当的、有建设性的良性冲突。那么，管理者应该如何激发和引导良性的团队冲突呢?
      　　
掌握激发良性冲突的技巧
有效激发团队内部的良性冲突，首先需要团队管理者审视自身。团队冲突过少，“一团和气”或“死水一潭”，很多情况下是因为管理者自身的管理风格造成的。如果管理者在进行团队讨论或决策时过于严厉、强硬、专断，将会压抑团队成员发表意见的意愿，久而久之，团队成员将对团队工作漠不关心，出现精神懈怠；其次，在采用适当管理风格的基础上，也可以运用一些技巧诱导并引发冲突。
奖励合理化建议。在团队内部广泛征求意见，对那些敢于挑战现状、提出独创见解、倡导新观念的成员进行口头表扬或物质奖励乃至职位晋升，以树立榜样人物。而同时，对那些在冲突过程中出现的少数异议和观点，决不能轻易地批评、嘲笑与指责，要冷静地与其沟通、分析，指出其中的利害。此外，在某些情况下，还要对冲突的双方提供必要的信息，让不同的观点交锋碰撞，进发新的思想火花，引导良性冲突深入开展。
淡化等级观念。等级观念严格的团队中，下级往往表现出很强的服从性，缺乏挑战上级的勇气。团队管理者需要在日常工作中有意识地淡化等级制度及观念，营造一个平等的工作氛围，大力鼓励团队成员表达自己的意见，耐心倾听并表示重视。
引入竞争。要在团队中有意识地加大竞争力度，制造“鲶鱼效应”。冲突的重要诱因就是竞争，一个没有内部竞争的团队要想诱发冲突特别是良性冲突是很难的。如果一个团队长期听不到不同的声音、反对的意见，就有必要在内部挖掘和提升“鲶鱼型”成员，或通过从外界招聘的方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前团队成员不同的个体，引导其直接与原有团队员工发生良性冲突。
削减窒息冲突的制度。制度中一旦传递给团队成员平均主义、奖罚不分、责任不明等信息时，团队内部就可能出现“你好我好大家好”的“和气”景象；多劳多得、奖惩分明的制度约束，会促使团队成员为了提升自己的业绩而提出不同的解决方案。
      　　
正确引导良性冲突
当良性冲突发生后，领导者可以从以下几个方面进行引导：
确保每个人有发言的机会
管理冲突的第一个重点就是鼓励所有人公开而直接的面对冲突。你应该清楚的让所有人知道，当他们有任何不同的意见或是心里有丝毫的疑惑时，就应该直接说出来，当下解决，这是每个成员应有的责任。
“每个人只有两个选择：直接面对冲突，否则就闭口不提”，《如何解决主管之间的冲突》的作者霍华德·葛特曼说道。对于私下的抱怨或是事后的批评，身为主管的你必须明确的加以拒绝，否则便是间接鼓励大家在台面下解决问题，破坏了团队成员彼此之间的信任关系。
你可以运用一些方法，鼓励大家在会议中主动发表不同的意见，例如：
从主管自身开始做起。有时候要提出反对的意见，总是让人感觉不自在，不如就从你自己开始做起，提出不同的想法或是意见让大家讨论。或是主动反驳你自己的意见，这样团队成员也比较愿意说出一些不同的想法。
当有人提出不同的意见时，你也可以表示认同，可以增加对方的信心或是减缓心里的压力，很好能具体说出你认为这个想法好在哪里，而不只是简短的“很好”二个字就匆匆带过。
接受情绪上非理性的反应。在争辩的过程中，每个人都尽力维持客观，但难免还是会有情绪上的波动，例如愤怒的情绪。
已经有许多的心理学研究显示，一旦情绪受到压抑或是批评，反而更难摆脱无谓的争执。当一个人感觉受到威胁或是遭受攻击时，就更难改变立场或是接受别人的想法。因此，你不应该批评或是指责这些情绪反应，而是鼓励团队成员诚实面对自己的情绪、意识到自己的情绪变化。
除此之外，你必须了解每个团队成员的个性以及响应冲突的模式，尤其是个性内向或是比较不喜欢主动发言的人，你应该适时的给予鼓励或是引导，避免发言集中在少数人的身上。
      　　
应多听多观察
除了主动鼓励之外，在过程中，你不应过度的介入或是干预，“有时候你必须让紧张的气氛持续下去”，海湾集团(BayGroup International)顾问公司的行销研发执行副总裁保罗·汉尼瑟(Paul Hennessey)说道。让成员彼此挑战与刺激，才有可能激发出很好的创意以及解决方法。
“领导人必须让冲突自然得到解决，尽管过程中会有些混乱，也不要试图指正。”《团队失败的五大错误》作者派翠克·伦乔尼说道。
所以，身为主管的你应该要多听、多观察。《第五波领导》的作者莫里斯·夏契曼说道，“倾听与说话的比例应该是9:1。”你可以适时的重复某个人所说的话，确认自己以及其它成员没有误解对方的意思。
当所有人都表达完自己的意见后，很后再提出你自己的想法。通常团队成员很容易受到主管意见的影响，所以不应该在冲突一开始的时候就先开口，这样反而容易导向单一的思考，压缩了讨论的空间。
另一方面，当你陈述自己的意见时，也应该明确表达心中确实的想法或是立场。“很糟糕的领导人就是模棱两可，没有人知道他确实的想法，”夏契曼说道。如果你自己都有所保留，又如何说服团队其它人坦白?
厘清冲突的发生是因为事实、目标、方法、还是价值。加州大学管理研究所教授华伦·史密特(WarrenH.Schmidt)与罗伯特·坦能鲍姆(Robert Tannenbaum)认为，领导人在面对任何的冲突时，必须厘清冲突的根本原因，才能让讨论过程有明确的焦点，并达成具体的结果。一般而言，冲突的发生原因如下：
事实：彼此取得的信息不同，对问题就有不同的判断。因此讨论的焦点应该是重新评估资料的有效性或是搜寻其它有效的资料。
目标：对于很后应达成什么样的结果意见不同。应该花一些时间让每个人再更为明确地描述彼此相互冲突的目标，确认大家都没有误会对方的意思。
方法：每个人都同意达成某种目标，但是对于执行面的流程或方法等相持不下。这时应先讨论要依据哪些标准来评量何种执行方法是可行的，很后再分别评量个别的执行方案。
价值：关于很后的结果所代表的价值意义，例如产品的定位等有不同的想法。在讨论抽象意义时很容易沦为空谈，因为同一个概念对不同的人来说代表不同的意义，很难有交集。
因此，你必须引导大家专注于实际作业面的讨论。例如，你可以问说：“在这样的定位前提下，你会怎么做?”

适时的提出问题，化解冲突过程中的僵局
有时候讨论的过程可能陷入了僵局，争论的双方彼此争执不下，这时你可以采取比较间接的方法，提出一些问题，提醒大家讨论的重点，例如：
我们争论的目的是什么?
这个问题有什么重要性?
我们现有的资料能够确认哪些事实?
如果我们换另外的角度，可以有什么样的想法?
我们希望达成的结果可能有哪些?
你也可以针对之前大家提出的意见做简短的总结，提醒大家先前讨论的重点。或是针对某一个大家一直争执不休的问题，直接指定讨论的方向。

防止良性冲突转为恶性冲突
良性冲突与恶性冲突往往是一线之隔。几乎所有的冲突都存在着赢或输的潜在结局，因此对峙的双方都会为了达到自己的目标而阻碍对方实现目标。团队管理者可以相对容易地激发团队中的冲突。但冲突处理得好，可以解决矛盾、产生创新；而处理得不好，不但矛盾解决不了，还可能引发恶性冲突，导致时间浪费、信息扭曲、决策失误、成员过度自利，进而破坏团队的整体绩效。如何将冲突控制得当，防止其演化为恶性冲突，需要较高的管理技巧。
首先，团队管理者需要清晰地分辨冲突是良性冲突还是恶性冲突。判断冲突是良性冲突或是恶性冲突的关键标准是：冲突对目标实现、团队建设的影响。
其次。团队管理者在激发团队良性冲突的同时，也要成为良性冲突的控制者。时刻关注冲突的进展情况，对团队成员以及自身的行为加以规范和控制，避免良性冲突转变为恶性冲突。良性冲突转变为恶性冲突的诱因往往是冲突双方的语言或态度，它对缓和矛盾或激化矛盾起着举足轻重的作用。控制冲突双方语言或态度的原则主要是：
说话有目的性，态度坦率诚恳。鼓励充分发表个人的意见，但要围绕如何解决矛盾问题，开诚布公、就事论事。
语言和态度因人而异。沟通中要注意到对方的年龄、性别、学识、修养及个性等，根据不同人的特点采用不同的语言和态度，这样才能促使沟通更充分，并很终达成共识。
合乎礼仪。无论引发冲突的原因是什么，只有互相尊重、心平气和的沟通态度才能有利于解决问题，要避免高声喊叫、得理不让人或无理搅三分的语气或态度。
及时制止。而如果发生以下的情况时，你必须立即的加以制止，避免让情况继续恶化下去：当讨论成为彼此之间相互的责难或是攻击；如果牵涉到意识形态或是价值观等的争论，也容易导向人身攻击，必须加以阻止；如果大家的情绪都过于激动，不妨休息几分钟再开始。