营销制胜的商业模式

现代营销竞争的核心问题，不是质量，不是品种，不是价格，甚至不是非常重要的服务，而是商业模式。这是企业从实践中得出的共识。
什么是商业模式?从一般意义上理解，就是为实现企业目标而设计的途径和方式，是企业创造价值的基本逻辑运作方式。商业模式并不是一个新的概念，在新的竞争形势下重新提出这一概念，将其价值提到了全新高度。商业模式涉及的内容十分广泛，在这里，我们将其约束在“营销制胜”这一主题上，分析怎样将其有效展开的思路。
从营销制胜的视角谈商业模式，需要说明的是：是赢利模式而不是扩张模式，是运营模式而不是促销模式，是创新模式而不是延展模式。这里立足在一个基本点上，那就是差异。这是对传统营销的颠覆，是以一种全新的方式去实现营销的目的。
商业模式设计是一种创新活动，创新没有定式。没有定式并不等于没有规律，把握了规律能更好地发挥人的想象力。认识规律的基本依据不是逻辑的推理，而是对于实践的总结。实践无止境，创新也无止境，对规律的认识也会不断地深化。下面列举的仅是一些探索性的思路。
      　　
让消费者购物风险趋向于零
在计划经济中，权力在分配中起到至关重要的作用；在市场经济中，获得价值向承担风险者倾斜。利用权力规避风险，将风险转移给消费者，这是对市场经济的反动。
商业模式创新在于很大限度地排除在交易中损害对方的利益获得自身利益，其主导思想就是要维护消费者的利益，其中也包括商业交易过程中协作者和联合者的利益。任何商业活动都是营利性的活动，那么营销中企业怎样获得自身利益呢?这就构成了商业模式创新的主题。
参与任何商业交易活动都存在着风险，也就是达到预求效果存在着未知数。如果企业能够把这种风险主动承担下来，也就是让交易对方的风险趋向于零，那么当然会对交易对方产生极大的吸引力，而企业自身则从中得到报酬。
让第三者付费是实现这种商业模式的主要途径。互联网的普及给我们很大启示，网站为网民免费提供信息，收益则主要从嵌入广告的单位获得。其实，这种思路也可以用于其他商业交易活动中，如卖化肥的厂商向农户推荐种子，如果种子出了问题，由卖化肥的厂商包赔；另外还推荐农药，如果出了问题由卖化肥的厂商包赔。农民很担心和敏感的问题解决了，当然就愿意购买化肥了。可厂商并不趁机促销化肥，而是派技术人员指导农民怎么很合理地使用化肥，而且预先向农民收购农产品，通过厂商所掌握的渠道，使农民不再担心生产的农产品销路问题。在这一商业模式中，化肥厂商的一部分收益从种子公司和农药公司获得(因为种子公司和农药公司会付出促销费用)，另外一部分收益则从商业流通中获得。
利用资金存在着时间价值，企业在为客户提供免费服务过程中，从资金的时间价值中获得收益。很典型的成功案例就是马云的支付宝，他没有从交易双方收取任何费用，而且消除了交易双方原来所存在的风险，而资金在支付宝停留的时间所产生的价值，就成了支付宝可靠的收益。
设计这类商业模式确立的理念应是：将一切困难留给自己，将一切方便让给顾客，在“让顾客绝对放心”这一点上下功夫。万家乐的变压器对用户实行 “181原则”，即用户购买企业的产品只付10％的定金，安装调试后付款80％，剩下的10％作为质量的保证金。从这样的模式中，不仅用户的利益得到了充分的保证，而且用户从中体验到企业的真诚，从而也必然使企业具有了很强的竞争力。
设计这类商业模式的一个基本准则，就是决不能损害客户的利益，相反要维护客户的利益。这与那种暗地里结成价格联盟，通过损害消费者利益的商业操作背道而驰。商业模式创新同样也是出于竞争的目的，但这种竞争的出发点是“在维护客户利益的问题上比竞争对手做得更好”。
      　　
在多次交换中提高价值
在市场经济中，任何产品只有交换出去其价值才能体现出来，每一次交换都意味着满足了某种社会需求，因而在同一交换链条中，交换的次数越多，商品的价值就越能得到提升。有报道讲，国外有人通过互联网，用一枚大曲别针反复与人进行交换，很后获得了一套别墅的居住权。在设计商业模式时我们是不是从中能得到某种启示。
不知道什么地方有买卖可做而去找买卖是太困难的事，但买卖明显存在可无法做成却是常有的事情。也就是说，社会上存在着某种需求，可要想满足这种需求却存在着障碍。用传统的一对一销售进行交易肯定行不通，可当把交易过程拉长，使中间多经历几个环节，就能突破原有的障碍，原来不能做成的买卖就能做成了。当年，朝鲜急需橡胶，但没有外汇，于是韩国商人就用韩国生产的彩电去换越南产的橡胶，将橡胶运到朝鲜换朝鲜产的镍，而镍是韩国特需的资源，运到韩国当然卖出了好价钱。物物交换虽然是一种十分原始的交易方式，但原始的不一定是落后的，若我们用现代营销思维方式将其加以利用，仍然能使其产生显著的效果。
我们用现代营销眼光去理解这一过程，得出的结论应是：能获得重大成功的营销往往不是直线的；拉长原有的营销过程，那么原有的障碍就能破除；将营销变成贸易，营销就能提升到新的层面展开各种业务；客户缺乏购买能力不应成为满足其需求的障碍，解决客户的购买能力应是企业的一种责任。按照这样的指导思想，总结成功的经验，将成功的过程按一定规则规范起来，使之能够重复操作，甚至可以复制，那就是商业模式创新。
设计这一类商业模式，首先要解决的问题是怎样看待消费者。今天的消费者应是参与者，他们不仅接受营销的成果，而是要参与营销的整个过程，在过程中表达自己的愿望，获得美好的体验和享受。消费者还应是创意提供者，消费者产生的愿望指出了商业模式探索的方向。消费者甚至还可以是投资者，消费的过程就是投资的过程。有的企业就实行购买本企业产品可以获得积分的方法，积分达到一定程度可以参与企业利润分红。对消费者的认识变了，随之就会对交易方式进行变革，因而也就实现了商业模式的创新。
这类商业模式作为创新的成果，将障碍看做机会，是用智慧使中断了的交换关系得以恢复，化解了营销通路上阻塞的症结，解决了原来在产需要看起来难以解决的矛盾，而在商业模式创新中作出贡献的企业或个人，也从中得到了应有的报酬。曾经，三角债的困扰使许多企业陷入了困境，而有一个四川人却看到了商机，主动承担了为攀枝花合金厂催欠款的任务。他首先找到欠合金厂钱的轴承厂，提出用债权换轴承。汽车厂欠轴承厂的钱，又去找汽车厂提出用债权换汽车。反过来合金厂需要汽车，同时合金厂也需要轴承，一部分轴承可返销到合金厂抵债，剩余的汽车卖掉。通过这种办法解除了三角债，他也挖到了第一桶金。
提出商业模式，正是因为竞争变得激烈起来，遇到了传统营销无法解决的问题。从商业模式上进行创新，正是竞争的产物，不过依靠的不是实力，而是智慧。
这类模式的另一突破点是将买与卖的过程统一起来。在现代营销中，易货早已不再是抵债的手段，而是一种新型的财务处理办法和资本增值技巧。如山东邹平玉米油公司所用的原料玉米芽来自淀粉厂，但玉米芽产量有限，如何稳定玉米芽的供货来源就成为该企业的一个重要课题。该公司原来是在机械厂的基础上发展起来的，于是就为淀粉厂生产加工淀粉的设备，无需淀粉厂付现款，而是由淀粉厂所提供玉米芽折价偿还，这就确保了玉米油生产的原材料的供应，从而也就提高了企业的市场竞争力。

联合实现新的突破
在新的营销观念中，“竞争”可以转为“竞合”。当企业间在竞争中出现势均力敌的状况时，按传统的营销观发展下去，很终就是进行价格战。价格战的结果必是两败俱伤，甚至会毁掉一个行业。如果换个思路，就可以找到出路一联合。
通过联合形成新的商业模式，是商业模式创新很重要的途径。联合可以弥补企业原有的不足之处，使企业的优势得以充分地发挥。通过资源共享，使现有资源可以产生更大的效益。联合产生合力，可以突破原来难以突破的障碍。
联合模式探索的首要方向是产业链的联合。随着竞争的深化，企业间的竞争正在演化为产业链的竞争。从企业的角度思考这一问题，要想利用产业链的竞争优势，首先就要确立企业在产业链中的“生态位”。就是说企业在产业链中的地位不可动摇，使上游和下游企业对自己有一定的依赖性。这种地位的获得，不是靠什么“做大做强”，而是靠差异性形成的竞争对手难以代替的特色。企业取得这样的地位之后就想法控制住上游和下游，按双赢原则建立起相互依存的关系。这里所讲的控制，不是强求，更不是剥夺，而是服务，不断地让服务向深层次发展，使相互间难以相互分离，由此就形成了一种生态关系。
原则确定之后，展开的方式则可以多种多样，相互参股是其中的一种有效方式。先进的炼钢方法不再使用焦炭，而是用水洗煤，河南永煤集团就吸收宝钢参股成立水洗煤公司。这样永煤有了稳定的市场，确保价格维持在一定的水平上，而宝钢则稳定了燃料的供应渠道，同时也从水洗煤的销售收入中返回了一部分利润。在商业活动中所建立的关系都是利益关系，强化利益共同点，才能为长久联合打下稳固的基础。
通过将服务深入到客户营销的全过程，也是产业链联合的有效方式。瑞典利乐公司就得出“与中国客户共同成长”的营销理念。从客户的设备引进、产品开发、技术培训到市场信息收集、营销系统的建立、新品上市等，都深度参与，全程配合。包括引进“外脑”提供专项服务以及引进计算机软件等都有利乐的专业意见。这种做法就形成了利乐公司与客户间不可分割的关系，提高了客户的市场竞争力，利乐也确保了自身的利益。
实现产业链联合的出发点应是真诚地合作，合作的结果则是确保了企业在产业链中的控制权，但是，有些企业只想控制而不想服务，理念不正确，也就难以设计出有效的商业模式。
企业越是专业化，对消费者就越具有吸引力，可消费者的需求却具有综合性，需要配套消费。而且从总的趋势来讲，消费者的需求越来越个性化和多样化，某一企业所能提供的产品和服务卖点是单一的，如果卖点太多就失去了个性。许多企业在营销实践中已经意识到这一矛盾的存在，提出营销的任务在于为消费者提供某种生活方式，可单一的产品和服务很难实现这一设想，只有通过联合建立起创新的商业模式，才能承担起这样的任务。
从建立商业模式为出发点寻求的联合，应是具有战略意义的联合，联合并不排斥竞争，例如，重大科研项目上的成果可以共享，在应用过程中仍存在着竞争。
在市场竞争中实现联合，特别要重视异业联合。在异业联合中能够给人提供更加广阔的想象空间，建立起来的商业模式更具有创新的价值。越是看来不可思议的联合，产生的影响面越大，产生的效果就越奇特。谁能想到“动感地带”竞与麦当劳联合?娃哈哈的“营养快线”与腾讯QQ游戏联合创新出一种新的商业模式?当然随之在营销上也就产生了新的突破。这里特别提一下“水泥+鼠标”式的联合，当传统产业与互联网结合在一起，完全可以开辟出一个全新的商业空间。

整合资源提高竞争力
传统的营销在于着眼于企业所掌握的现有资源，通过对其有效地利用而产生较好的效益。现代营销则是将眼界扩大到整个社会，用有限资源去支配无限资源。可被企业利用的社会资源具有分散化和碎片化特征，当其处于自然状态的时候，体现不出其应有的价值，但当其按一定结构组织在一起之后就会产生意想不到的效果，就如碳原子按六角形组合可以变成金刚石一样。能够赋予社会分散资源组合结构的，就是企业所提供的创新商业模式。
原来，上海、北京、青岛等城市是皮鞋的产地，温州皮鞋无论在质量上还是产量上都无法与它们抗衡。可为什么温州鞋后来居上，而上海等城市的皮鞋在与温州皮鞋的竞争中逐渐处于下风并很终败下阵来?原因就在于温州皮鞋采用了全新的商业模式。很初，在温州瓯海区河边并排有100多家从事皮鞋设计卖鞋样图纸的店铺，而转过来一条街则供应各种各样鞋面，再到另一条街则都是卖各种各样鞋跟和鞋底的，另有一条街则是为生产厂家提供各种制鞋辅料的，制鞋企业买回去进行组装就可以了。
企业能不能发展起来，关键要看市场眼光和掌握的销售渠道如何。温州鞋店铺后来发展起来，成了知名的大制鞋企业。而当时的北京皮鞋厂从国外引进了世界上所谓很先进的皮鞋生产线，1分钟能生产好几双皮鞋，而且都一模一样。请问一模一样都给谁呢，恐怕只能卖给解放军，而解放军有特殊要求也不会买。按照这样的思路在市场上与温州制鞋业竞争，从根本上就注定了必然走向灭亡的命运，因为这样的企业是传统思维，采用的是落后的商业模式。
“山寨机”在当今是一个引起广泛关注的课题，正如许多人指出的那样，“山寨机”存在着诸如质量等许多问题，这都是事实。但是，“山寨机”在市场竞争中所产生的竞争力也是事实，有些企业以山寨机起家，如今已经使用自己的品牌，且具有相当的影响力也是事实。新生事物总是伴随着缺陷而产生，但其中所具备的强大生命力的元素是不可忽视的。新生事物的进一步成长，必将抛弃本身的缺陷，使具有生命力的元素完善起来，发展成具有全新特征的事物。这里所指的具有生命力的元素，就是用一种有效方式整合了社会分散资源，从而形成了具有强大竞争力的商业模式。
整合社会资源实质上是营销整合，也就是通过开辟市场，控制渠道进行整合。通过资源整合建立商业模式，必须从传统的思维方式中解放出来，是营销整合而不是生产整合。蒙牛崛起就是“先建市场后建工厂”，他们把牛奶的生产扩散到农户中去，而集中精力去开发市场，蒙牛的成功实质上就是公司加农户这类商业模式的成功。
成功商业模式的特征，首先在于把握了某类成功商业模式的一般规律，也就是把握住了事物的内在联系和本质特征。在此基础上，根据企业的具体条件和所处的外部环境，提出独特的营销主张，构造成市场竞争中自身的差异性。
社会分散资源之所以不能体现应有的价值，原因就在于没能与市场需求对接起来，对接不起来的原因在于信息不通。而信息同样具有分散性，企业单靠自身有限的渠道，能收集到的信息十分有限。如果有人能提供某种信息交流的平台，就能使社会资源与市场需求实现广泛对接，而互联网的发展为这类平台的建立提供了便利条件。怎样建立平台和利用平台，又为如何建立商业模式提供了创新的方向。
对分散资源进行整合，需要采取有效的方法，这里的基本要求就是标准要统一，操作要简单，可以在一定条件下复制。具有竞争力的商业模式关键在于创意，如何使创意具有可操作性，有效地执行下去?解决的途径就在于流程设计，使操作人员组合在标准程序中，将简单的操作单元组合成不易模仿的运营结构。这里要特别提醒的是：企业文化建设尤为重要。

重新理解什么是资源
现实中的创新，不是无根据的想象，而是基于对传统事物认识上的突破，对似乎已成定论的事物重新定义，对事物的本质重新理解。
任何营销都是资源运筹，营销制胜当然取决于资源的运筹效果，但首先在于掌握资源。如果认为资源只是已知和确定的概念，那么思路方向就是去争夺现有的资源，所做一切产生的效果，就会被获得资源的成本所抵消。
如果认为资源是个创新的概念，那么思路就会发生变化，必然力图冲破旧有的思维框架，去发现新的资源，采用特殊的运作方式，创新商业模式，寻求出奇制胜的效果。
营销过程重新为资源下定义，主导思维方式是从目的出发确定过程，从现实出发寻找理由，从结果出发调整思路。那么所谓资源，就是指一切能够为实现营销目标所利用的事物。
定义明确下来，就需要思路给予支持。首先就在于要重视无形资源。无形资源的概念已经广为人们所接受，文化、信誉、关系等都可以成为资源。发现无形资源的价值还有待于产生突破性见解。正是在这里，理论发挥了指导作用。托夫勒的分众理论使江南春意识到人们感到无聊的时间是一种可利用的资源。广告的原意是“广而告之”，现在可以变成“窄而告之”；广告原来是面向“大众”，现在则面向“分众”。在电梯旁装个电视显示屏放广告，就把等电梯的人感到无聊的时间作为资源利用了起来。在这一点突破之后，他就到处去寻找这种可利用的无聊时间，于是就发展成一项大事业。
其实对“无聊时间”的利用，从不同的视角去认识，可以有着广泛的价值。陈天桥实际上是让人们在网上打游戏来消耗无聊时间，新浪则是让人们用无聊的时间看新闻，百度则是让人们有了无聊时间可以在它那里搜集信息。认识上的突破可以带来无限商机。
在营销的运作过程中资金具有时间价值，这并不是全新概念，但是，怎样通过服务为客户创造价值，而从客户那里交换过来资金的时间价值却是一种创新的思路。国美的迅速扩张和马云所建淘宝网采用的支付宝，都是按照这一思路创新的商业模式。
换个视角看问题，一切事物都可以重下结论，这里特别需要重新审视一下原来认为所谓无用的东西，营销中无用的东西是指那些无法再满足消费者需求的东西，可消费者的需求是在变化的，不能满足传统需求东西，调整一下思路可能能够满足新的需求。北京798厂是个垮了的企业，留下一片报废的旧厂房，可是有人却把它变成了现代艺术展览中心，吸引了大量的艺术爱好者，变成艺术沙龙。而围绕新的艺术区，一系列商务活动也开展起来。如果有人能从中总结出规律来，想出可复制的办法，那就是一种有着强大生命力的商业模式。
商业模式创新促进了营销革命，革命就是以批判的眼光看待传统的一切，所有的一切都可以重新得出结论。广告的本义是广而告之，分众广告则要窄而告之；花钱买东西本是天经地义，现在却可以让第三者为你付费；做买卖，买就是买，卖就是卖，现在却可以使两者的界限模糊起来，买与卖变成统一的过程。营销制胜在于创新，而创新的切入点在于创新商业模式。