从不规范中寻找规范

你要解决三个问题：在体系中，你对什么负责？你处于什么规范之中？你是否传递了有效的价值信息？
目前在国内有很多因素在制约着家族企业的发展，比如企业的治理机构就是很大的问题。在家族企业中，企业中除了存在着一套治理结构，还有一套家族的统治—宗统和血统。所谓宗统是指家族成员通过家族体系下命令管理企业，血统是指通过亲属关系进行管理的体系。这就形成了在一个企业中存在着三套决策机制、三套执行机制。这成为我们民营企业发展的极大障碍。另一方面，作为加盟民营企业的职业经理人，自身的规范也不容忽视。

在这个体系中，你对什么负责？　　
去年年底的时候，我遇到一位民营企业的领导。他说他在国外收购了一家公司，派了一个副总过去，却造成了被收购公司的动荡。因为这个副总到了那边以后，并不是先了解市场，而是先建立自己的一套体系，导致了当地的管理层动荡。而在500强企业当中，他们的做法通常是建立一套评估人才、辅导人、锻炼人才、提升人才的一整套机制和办法。
如果说一个企业制定了很严格的评判管理的标准、有一整套目标和考核体系的话，那人才就会非常感激这个体系。也就是说当企业中有一整套完善的挖掘、培养、提升人才的体系，这些人才就会对你的企业非常忠诚。即使有一天他离开这个企业，他还会是这个企业非常好的品牌宣传手。所以从企业领导人才的培养方面，我想民营企业也应该往这个方向走。
从2006年开始，我们均瑶集团也是在这方面开始了一系列的工作，我们建立了整个目标和绩效考核体系，这是第一步。第二步是针对所有的管理人才，建立了领导力素质模型。也就是说我们作为一个公司怎么样评价这个管理人才是好还是不好、他的差距有多少、如何进一步提升他，这都是一个企业很重要的、很应该做的事情。

规范的效率
大部分500强企业都是百年老店，很多方面非常的规范。在500强企业中，你要成功，很重要的第一点是怎么样在规范的环境当中做出不规范的事情，也就是创新。如果你墨守成规、按部就班，那你应该没有太大的发展前途。作为一个500强的管理层，你要做的是寻找突破口。
但在民营企业，你的思路要反过来，在决策和执行的过程当中减少照搬流程。作为一个职业经理人，你一定要学会在不规范的环境当中做规范的事情。作为高级管理人员，你需要在公司里面建立一个楷模，以身作则。同时你要给所有的员工示范，规范的管理可以带来更高的效率。
其次，在民营企业，往往要做到“治大国若烹小鲜”。首先你要做出正确的决策，第二你要有效地执行它。你必须要做到举重若轻、化繁为简。
我们在调整民营企业的时候，要像烹小鲜一样，逐渐地、有策略地推进公司，不能操之过急。尤其在过程当中理念的沟通非常重要，很多民营企业问题很多，很后归根到底都是理念转变的问题。

你在传递什么信息？
作为一个职业经理人，除了辛辛苦苦做你应该做的事情以外，还要不断地和你的老板交流，使他们理解或者是使他们愿意以比较正确的标准来判断你这个职业经理人过去做的事情—这些事情是好的还是不好的，对公司有多大的贡献等等。你需要明确的是，这个判断的标准是什么？往往当你富有前瞻性、未雨绸缪经营或者是管理一个公司，使这个公司可以非常平稳地发展的时候，这应该是管理做得很好的企业。但是也不排除有很多董事会成员或者创始人，他们评判业绩有其他标准，比如：是否做了一个大的收购，或者，你今年是否卖了一个很大的单子。
大家知道著名的医生扁鹊，大家问他为什么你这么有名，他说他还有两个哥哥，他大哥的病人很少生病，因为他对他的病人在食物和心理上做很多的辅导；而他的二哥擅长从小病诊断大病他把小病治好了，所以他的病人从来不生大病而扁鹊是等这个人得了大病才把本事使出来，所以扁鹊很有名。
但是在企业当中谁很好，答案很明显。职业经理人和董事会的沟通非常重要，因为你做任何一件事情都是需要他们来支持你的。
根据本人演讲整理，未经本人审阅，录音整理/汤维维
      　　
七件你需要知道的事
大部分新上任的CEO都会发现在新的职位或者组织内遭遇太多未曾设想到或者陌生的状况。下面的七个现象有助于你对于形势有一个必要的评判。
[惊讶一] 你不能运转整个公司
警告： 1.你参加了太多会议，并沉缅于太多技术层面的讨论。2.你觉得失去了对自己工作时间的掌控权。
[惊讶二] 下命令很昂贵
警告： 1.你已经成为瓶颈.2.雇员们倾向于在行动前询问你的意见。3.人们开始用你的名字来寻求赞同，总是说：“总裁说……”
[惊讶三] 很难知道什么是真的
警告： 1.你总是听到让你吃惊的消息。2. 你从已发生的事件中了解实情。3.你更多地从小道消息中获得信息而不是直接从当事人口中得知详情。
[惊讶四] 你总是在发邮件
警告： 1. 雇员们互相传送着夸大或扭曲你的行为的故事。2. 你周围的人采取行动的方式表明他们在揣测你的喜好。
[惊讶五] 你不是老板
警告： 1.在董事会，你不清楚自己该处于何种立场和角色。2.董事会与管理层之间的角色和责任定位不清晰。3.董事会讨论的主题是成果报告和管理层的决策报告。
[惊讶六] 对股东负责并非你的目标
警告： 1.高层与董事会用对股价影响度来判断是否行动。2.不了解商业的分析员在推动决策进展，这将威胁到公司的健康发展。3.管理层薪酬与股价不挂钩。
[惊讶七] 你还仅仅是个人
警告： 1.在接受采访时，更多地谈论自己而不是公司。2.与公司其他高管相比，你有更多奢华的特权。3.沉醉于与公司无关的
      　　
娃哈哈的紧箍咒
在人们的印象中娃哈哈当属国内很著名的家族企业之一了，但是从产权结构上来讲，娃哈哈却不能算做纯粹的家族企业。娃哈哈的改制方案中，国有股占46%，宗庆后占29.4%，其他股份由“职工控股会”和各位高管持有。娃哈哈以家族企业驰名的一个重要原因是因为宗庆后一直以一个纯粹家族企业的管理方式管理着娃哈哈集团。娃哈哈的管理构架可谓极端扁平化：宗庆后身兼董事长与总经理，其下不设副总，由“总经理办公室”对集团各职能部门以及下属分公司进行管理。在娃哈哈核心的三大网络平台上，销售网络中的30多个省级经理、营销网络中的2500多个一级批发商、生产网络中的70多个分厂厂长，都可以直接向宗庆后汇报。
娃哈哈内部的很知名的骨干当属杜建英—娃哈哈的党委书记兼总经理办公室主任，主管思想政治与上传下达。与宗庆后对外策略十分强势相对照的是，杜建英充当了对内管理的调和者。人们对杜建英的认识，仅限于“娃哈哈很早的一批知识员工”、曾经“因为英文非常好，负责过娃哈哈罐头食品等的出口业务”、“急性子的宗庆后几次与外方代表拍桌子要中止谈判，她和她的团队巧施迂回之术很终促成与达能的合资”—这成为宗庆后与杜建英的经典合作格局。
二十年多来，娃哈哈的成功在某种程度上来说应该是宗庆后个人的成功。但是娃哈哈如果要再现过去的辉煌，让企业持续成功，显然一个人的智慧已经不够了。这应该不仅仅是娃哈哈所需要思考和面对的问题。
作为娃哈哈的职业经理人首先要面对的梦魇：在娃哈哈，少有“海归”空降或突然改革机构，也没有实行品牌经理制度。宗庆后的团队成员大多是已经在公司待了10年以上。这类企业多年形成的“家文化”，使娃哈哈没有职业经理人团队，只有“子弟兵”。职业经理人不仅面临与宗庆后的合作，如何适应或改造其一直以来的强硬而江湖的企业文化，也是职业经理人需要克服的难题。
其次娃哈哈产业、市场痼疾时日已久，职业经理人要想改善殊非易事。
“联销体”是在中国营销模式下关于小企业如何扩张的一大创造，宗庆后用缴纳保证金、一进货一结算、共同分红的方法将娃哈哈与基层经销商牢牢捆绑在一起，迅速实现了市场扩张。娃哈哈一方面将经销商用利益和自己绑在了一起。为了满足经销商的需要，它必须不断扩张生产线，保证庞大的产品供应。但这是个以复杂应对复杂的难题，宗庆后必须像铁人一样一年之中的200多天都在市场的第一线了解各种供求、调度、运作的细节。这个日益膨胀的复杂产品和营销体系如果没有一个超强的对接系统，可能就会面临崩盘。
控制成本始终是宗庆后一切运营理念的核心，也是“联销体”运转的根本逻辑。为了保证销售商在每个环节都赚到钱，必须不断制造出“很低成本的很低产品”的网络。娃哈哈至今所有的饮料瓶都依靠自产，甚至连饮料瓶的生产模具都是自产。宗庆后对此津津乐道，但随着经济环境的变化，成本不断上升，外包生产与全球化分工已成大势所趋，娃哈哈开始面临众多外界压力。建立现代化的管理体系已经成为娃哈哈下一步必须跨越的关口。
娃哈哈走过了一条艰辛而野蛮的发展道路：在制度不明晰的背景下，一个企业将一个天才的权责高度集中，宗庆后制定了一系列规则，从而增强了这个企业的凝聚力，杀出了一条市场血路。虽然这曾是一个市场上战无不胜的体系，随着娃哈哈规模的不断膨胀，宗庆后觉得自己是有些“管不过来了”。现代企业制度的介入应该是娃哈哈的希望所在。这里应该既是超级职业经理人的梦魇，也是他们的福地所在。