如何制定有效的年度预算

年度预算是经营者对经营效果的一次“模拟”，通过“模拟”以清晰地预测全年的经营成果以及现金流量情况，比较不同经营行为的效果，判断潜在的经营风险与财务风险。可以说，有效的年度预算能帮助经营者预测未来，防患于未然，避免公司不理性决策导致的财务风险。那么如何制定有效的年度预算呢?
      　　
有效年度预算的评判要素
年度预算对公司经营者的决策有重大影响。无效的预算通常与公司未来的经营活动脱节，失去了预测风险与配置资源的作用，在错误预算的引导下，很有可能造成公司资源的严重浪费与配置失衡。有效的年度预算应当包括以下要素。
方向：预算是否符合公司战略与年度计划。
人员保障：预算制定是否有明确的责任分工(领导者、预算编制者、信息提供者、评判者等)。
流程保障：是否至少经历“自上而下”和“自下而上”两次讨论过程，获得高层和中层的一致认可。
标准：预算编制是否有明确的参考标准。(标杆企业?行业平均水平?)
结果：预算结果是否能够达到预期的财务指标(利润、净资产收益率、经营现金流量)。
外部环境：是否考虑到外部环境变化对公司造成的重大影响，并根据假设条件(如乐观、正常、悲观)。编制不同的预算。
内部环境：预算制定过程中各个部门能否形成有效的“预算意识”，不会在未来成为预算执行的拦路虎。年度预算编制失败的四大原因
尽管企业大多都在编制预算，但很多以失败告终，或者很终编制成的预算成为公司管理中的“鸡肋”，好看不中用。综合看来，年度预算编制失败主要有四大原因：
无战略计划引导，预算“脱离轨道”：年度预算应服从于公司战略，支撑公司年度计划。年度计划的执行需要匹配众多资源，包括“人、事、地、物、钱”。年度预算的重要功能就是提供“钱”上的支撑与规划。从年度预算中能够看到支撑公司年度计划执行“需要花多少钱”、“公司能挣多少钱”、“有多少资金缺口”、“什么方式可以补上缺口”、“如何平衡资金资源”。除此之外，年度预算还应该能够判断目前的年度计划“是否挣钱”，如果不能“挣钱”，是否需要调整年度计划。失败的预算往往不能支撑公司战略以及年度计划，无法预测日后经营中的“资金短板”甚至“财务危机”。
制定预算无分工，预算部“孤军奋战”：预算编制失败的第二个原因是缺乏各个部门的配合。大家认为预算是预算部(或财务部)的事，与己无关。实际上，预算编制涉及到公司经营活动的方方面面，一个部门很难准确理解所有经营活动。没有其他部门支持与参与，预算部会发现“众口难调”，即使勉强编制好预算，却因为缺乏其他部门的认可而难以推行。因此，靠预算部“孤军奋战”得到的预算往往以失败而告终。
缺乏科学的依据，各部门“闭门造车”：好的预算应当经得起市场的考验。有的公司将预算编制任务简单分解到各个部门，然后分类汇总形成总预算。为了减少日后工作压力，各个部门不会考虑市场因素与竞争对手情况，编制出宽松的预算。公司如果按照这样的预算经营，运营成本必然高居高不下，产品服务缺乏竞争力，经营失败就在所难免。因此，缺乏科学依据，各个部门“闭门造车”形成的预算必然是失败的预算。
计划赶不上变化，预算被“束之高阁”：有的公司预算编制很严谨，经过了上下级的详细讨论，可是天有不测风云，市场状况发生了重大变化，原有的预算和事实出入很大，无法用于控制财务收支，不得不将预算“束之高阁”。这种预算由于“缺乏弹性”，失去了“预测”的基本功能，也是失败的。
      　　

编制年度预算的6个步骤
明白了什么是有效的年度预算，以及预算失败的主要原因，我们就能在年度预算编制中少走许多弯路，一般来说，公司年度预算编制可以分为6个步骤。
确立公司战略与年度计划：制订公司战略和年度计划是编制年度预算的前提。戴尔公司首席执行官每年都要组织几次会议传达公司的战略，以引导公司预算的编制，IBM编制年度预算前，会利用战略分析专家，分析企业所处的环境，制定出公司营销、生产、研发、投资、融资等战略，各个部门再根据公司战略制定年度计划并编制预算。公司战略和年度计划为年度预算指引了方向，公司在要求相关部门编制预算前，必须明确公司的战略和年度计划，避免日后的预算与年度计划不匹配甚至背离。
明确预算编制目标：有了明确的公司战略和年度计划，公司还应确立公司预算编制目标，以指导预算编制。确立预算目标时，比较科学的方法是寻找行业“标杆”，通过与“标杆”数据的对比，寻找差距，设立有竞争力的预算目标。在美国就有很多专门进行标杆法比较的行业组织 (EUCG：Electrical Utilities Cost Group)，这些组织专门负责从成本的角度以确定的格式收集各成员公司的相关数据，然后进行比较，很后将比较的结果发送给各个成员公司，这样成员就可以根据比较结果得知自己的成本在行业中所处的水平(与同类型的企业相比)。国内比较缺乏这样的行业组织，公司可以参照上市公司公布的财务数据设立本公司的预算目标，常用的预算目标如表2所示。
预算编制的分工与培训：预算编制涉及到所有部门，但并非每人都熟知预算编制方法，在预算编制前，公司需要进行详细的内部分工、培训，以保证编制的预算能够遵循统一的格式和逻辑。对于超过30人的公司，预算的编制至少需要高层管理者、预算部、各部门主管的参加，三者具体分工详见图表2。
部门预算编制：明确了预算编制目标，各部门就可以根据年度计划编制预算了，图表3以一个生产销售类公司为例标出预算编制的先后顺序以及编制部门。需要注意的是，由于外部环境的不可预测性，公司有必要编制3套预算，包括乐观情况、正常情况、悲观情况下的预算，如此可以预测公司成长较快时或遭遇重大挫折时资金缺口，以便公司高层未雨绸缪，提前寻找对策。

预算汇总与分析：部门预算编制完成后，预算部或财务部需要将其汇总，编制出报表预算(利润表预算、现金流量表预算、资产负债表预算)，公司高层管理人员再次召开预算会议，讨论现有预算是否符合公司初期制定的财务目标，预算是否出现资金缺口，如果出现资金缺口有哪些方法解决，如果解决不了资金缺口或无法达到预期的财务目标，公司应当考虑重新编制预算甚至调整年度计划。讨论中，中高层可以通过以下角度质询相关部门编制预算的合理性。
What：预算用途是什么?Why：计算依据是什么?Who：谁在使用这笔预算?When：什么时候会花这笔钱?Where：这笔钱花在那些方面?How：通过什么方法，能够提高预算收入?如何在保证效果的前提下降低目前的预算开支?
预算调整与公布实施：预算讨论会议结束后，各个部门应当根据讨论结果重新调整预算，通常预算要经过自上而下和自下而上的几次讨论才能很终确定，然后正式公布实施。预算确定后，公司应定期(月、季)检查预算执行情况，并对预算进行适度调整，以保证公司运营在预算框架内进行。

编制预算的潜在障碍及对策
预算编制过程通常不会一帆风顺，特别是公司第一次推行预算管理时，公司管理层应当做好充分的准备。图表4列出预算编制中的常见障碍和对策，供公司参考。