激励错了，还是制度错了？

这个案例里的阮巍应该算的上是一个不错的销售人员：直到他离职前，都始终在努力工作、追求进步，并从一名普通的客户代表成长为一级经理——不管怎么看，他似乎都不应该在这个时候选择辞职这条路。

很明显，阮巍的离职是因为激励制度出了问题，或者说，是阮巍理解中的激励制度出了问题。但是，激励制度出了什么问题呢?是激励错了，还是制度错了?

如果是激励错了，那么说明问题可能出在激励资源不到位、激励点不准确、激励手段不丰富等方面；而如果是制度错了，则代表绩效管理的公平性、科学性等存在不足。在笔者看来，发生在A公司的这桩“离职门”事件，表面上看是因为阮巍对公司制度中过于保护先进入者的利益不满，但实际上，在更大程度上是因为激励不到位的问题。原因如下：

1、A公司的制度本身并无疏漏：任何员工与本层级同事适用同样的激励制度，其晋升完全取决于销售业绩；团队内部配套了知识共享机制；对高层级员工则在制度上督促其完成自身销售的同时必须关注到下属的成长，以实现销售绩效与人员提升的协调发展，对于一个强调业绩、快速发展的企业来说，这样的制度无可厚非。

2、A公司的激励方案存在不足：A公司的激励方案很大的不足在于，忽略了员工“不患寡而患不均”的心理，文中阮巍很大的不满即来源于此，他离职的很大原因是对卫玉萍的抱怨不断膨胀，甚至超越了制度对其自身发展的牵引，而并非制度本身限制了他的发展。换言之，激励方案中对员工心理存在一定程度上的忽视，激励资源未能直接、很大化分配到员工，而是捆绑分配给多个个体(本案例中即是捆绑分配给了卫玉萍和阮巍)，这容易使员工、特别是绩优员工对激励制度的公正性和公平性产生质疑，进而产生情绪反抗和行动对抗。

笔者建议的销售人员绩效考核优化方案如下：

1、调整绩效考核方案中的个人业绩与团队业绩得分权重：第一，在保持现行整体架构的情况下，适度减少高层级员工分享低层级业绩的比例，并把这部分利益作为激励资源配置给直接创造这部分价值的员工；第二，任何级别员工，必须贡献一定额度的直接销售收入；

2、调整高级别员工的利益分享比例：员工应随其级别晋升，分享更少比例的下属团队的销售业绩贡献，以督促其将更多精力分配在指导团队进步而非个人销售上，进而促进整体销售绩效的提升；

3、改现行递级晋升为等级晋升：简言之，现行激励制度下，后进入者不可能超越先进入者，这会在较大程度上妨碍了后进入的优秀员工的积极性和稳定性，因此应在制度上保障后进入者可以和其上司获得等级的机会。具体做法可以是：第一，设该下级员工及其团队业绩为R1，去除该下级员工及其团队业绩后的上级员工及其团队业绩为R2，如果R1＞R2且满足其他附属条件(如团队中至少有两名一级经理)，则该下级员工可脱离原属上级，而与其等级；

4、整体侧重在调整激励方案而非管理制度，以很大程度降低制度变革可能导致的组织、人员变动，并将对员工的正向牵引作为主流。

激励资源未能直接，很大化分配到员工，而是捆绑分配给多个个体，这容易使员工、特别是绩优员工对激励制度的公正性和公平性产生质疑，进而产生情绪反抗和行动对抗。