适应角色转型，塑造新型领导力

无论从哪个方面来讲，John都是一颗冉冉升起的明星。作为一个全球消费品公司的首席财务官，他极富才气，并很有可能成为企业下一任首席运营官。他是一个金融奇才，曾领导公司度过了艰难的创业时期，帮助公司成为行业领导者。他坚定自信、雄心勃勃、思维活跃，同时，深谙行业之道，洞悉公司之事，理解管理团队。他会成为成功的首席运营官，这一点难道还有人会怀疑吗?
然而，事实并未如我们想象的那样一帆风顺。在John得到提升之后的几个月里，很明显有些事情开始不对劲。他的业绩垂直下滑，挫败感显著增加。下属也认为John固执己见、喜欢独来独往。正如一名员工所言，“John喜欢慢条斯理地转换工作目标。他是很聪明，也很关注细节，以致于他在任何事上都喜欢对别人指手划脚。”
很后，因为团队成员们威胁要离开，John还是被解职了。至此，一切损失已无法挽回。不仅使企业失去了动力和方向，对John以及后来这些留下来收拾残局的人员的伤害也是巨大的。相信组织内部没有人希望看到这样一个才华横溢、颇受尊重的同事遭遇失败，至少是组织内曾与他一同创业的人们不希望看到这一幕。
即使若干年后的现在，当他们带着无奈的心情回顾这一事件时，仍然倍感迷惑：究竟发生了什么?为什么一个看上去很成功的经理人会遭遇失败?当我们和世界各地的客户一起工作，帮助他们评估和开发公司的管理人才、提升他们的领导力时，我们也越来越多地听到这样的疑问。
通过对600多名高管人员的调研，我们发现，在组织中看似微小实则重大的组织人事调整会极大地改变公司的领导景象。快速增长的业务、扁平化的管理、战略的转移以及矩阵式管理的出现，都对企业的管理人员提出了新的要求。在传统角色发生改变、新的角色产生之际，对任职者胜任该角色所需的素质也提出了新的要求。
因此，像John这样的领导角色转换，无论是对个人的职业发展还是对公司的发展，都隐含着巨大风险。只有深刻洞悉这种角色变化，领导者和公司才能重新考虑如何对高管人员进行识别、开发和管理。
      　　
今天的管理角色：更加复杂多样
管理者的角色正在发生转变，这一点都不奇怪，就如同某位员工在过去十年中随着组织的发展而不断晋升一样。然而，在许多公司，对于高效的领导者究竟需要哪些素质的认识却仍然停留在过去。许多公司仍然深信，除了一些专业知识，普通的个人特质适用于所有高层管理者。因此，将一名优秀人才从一种岗位角色晋升到另一种岗位角色应该是没有问题的。
然而，我们的研究表明：除了一些明确的相似点之外，管理岗位在许多方面都会不同，如果不适时找出相应的解决之道，问题就会产生——即便是很优秀的管理者也不例外。我们发现今天的管理角色可以划分为三种类型，而这三种类型的划分取决于他们业务的相似性以及他们对人员数量和资源的控制程度。
运营型角色是比较传统的管理岗位。在这种角色中的管理者们通过控制关键资源对经营结果直接负责。在低一些的职位层级上，运营类经理可以监控一个部门或者一个团队。在高一些的职位层级上，他们可能统管一个业务单元或者整个公司。
运营型的管理人员非常关注结果。他们勇于向前冲，提升业绩，敢于冒险。他们了解企业的文化、市场环境、面临的挑战和危机。并且他们能够将这些知识灵活运用到企业的远景规划之中。
他们需要有高度的自信心和灵活性，并且对事情的处理总是恰到好处。正如一位技术公司的高级副总裁所言：“我希望我自己处事灵活，但是我不想妥协退让——因为这意味着使企业增加风险”。
顾问型角色在某些特定的领域内提供支持性工作——譬如人力资源或者计算机技术，但这些领域范围内的领导者通常很少直接对运营结果负责，尽管他们在知识层面也会遇到巨大的挑战。在战术层面，他们确保政策得以实施和执行，并能够提供专业建议；在战略层面，他们为制定相关政策出谋划策。
顾问型的管理人员倾向于站在后台对业务运营施加影响力。他们缺少直接的控制力，因而常常运用强大的影响力和深厚的知识经验推动组织向前迈进。成功的顾问型管理者知道如何在组织规划好的宏伟蓝图上锦上添花。他们喜欢跟人打交道，并且具有较强的逻辑推理能力，能运用专业的知识和深厚的经验帮助组织获得解决方案。
我们所调研的顾问型的管理者们在诚信正直方面展现出了高超的水平。他们敢于直言不讳——虽然这种做法可能与公司或者他人的立场不一致。正如一位高级人力资源官所说：“在我的职业生涯中，我已经达到了这样一种境界：当我觉得自己是在做正确的事情的时候，我会非常自信地去坚持。”
协调型角色是伴随着公司扁平化和矩阵式管理的发展趋势而出现的。协调型领导者对结果负有重大责任，但却几乎很少有直接的管控权。他们通过影响他人来工作。在大型公司中，协调型管理人员常常负责品牌和产品推广、市场营销或者供应链管理等。
这些领导者通过将公司顾问型管理人员、运营型管理人员的能力整合起来以促进组织成功达成目标。由于他们没有直接的管控权，所以他们需要具备非常强的影响力、并对组织非常了解。成功的协调型领导者通常积极主动、能够灵活多变。他们经常先发制人并且善于寻求资源和信息。
Bill是一家全球性技术公司的大区经理，他说，“这的确很滑稽，我负责十亿美元的收入和11万员工，但是我却没有直接的控制权。每个为我工作的人都有他们自己的老板。我不能控制他们的工资或绩效考核。但我却负责这个地区的整体业绩。”
      　　
战术VS战略：不同的工作层面
除了领导角色可以划分为不同的类型之外，工作层面也是有差别的，具体来讲，是从工作重心(战术VS战略)以及领域的深度(短期目标VS长期导向)两个方面考虑。处于低层级的管理者主要关注战术方面，关心下一季度或者下一年度的工作框架；层级越高，则其角色的战略性就越强，从而要求领导者能够高瞻远瞩。担任这些职位的领导者常常负责制定公司的战略或者公司的业务定位。
除了以上我们所谈到的两种管理层级外，还有一种就是我们常说的“高管人员”。处于更高层级的领导者是凤毛麟角的，他们关注涵盖不同业务单元和不同市场的跨国性业务。如文中图表所示，不同角色类型的岗位职责会有很大不同。如顾问类岗位的管理人员会关心一项政策在一个特殊领域的实施情况(比如，某个业务单位的人力资源经理)，这些职位是典型的战术类角色。然而，在组织层面上的角色却与此截然不同，如公司的人力资源总监，需要具有高度的战略性。
我们还发现不同职位层级对工作能力的要求也会有所差别。一般而言，随着角色复杂性的增加，要求管理者具备更广阔更全面的领导力和影响力，需要更加正直、更加具有与该企业相契合的素质与能力。
跨越领导力矩阵：职业定位法管理角色的不同和层级的差别应该被明确的界定下来——至少当从一个角色转向另一个角色时是这样的。然而每个不同角色所需要的素质却没有太多显著区别。其实，大多数管理角色的基本要求是一样的。在我们的研究中，75％以上的成功经理人展示出较强的自信心、卓越的分析能力、逻辑思考能力，并且有很强的成就动机。他们熟悉企业文化，并将对企业文化的理解贯彻在整个工作之中。 50－75％的领导人做事果断、灵活、愿意共享信息并指导他人，为人正直。
然而，在这些基本素质之外，不同角色对素质还有着不同的需求。如果被领导者忽视了，就容易像前文所提到的John那样，很终走向失败。
John是位很好的顾问型领导。他是一个财务专家、数字奇才、注重细节的能手。但他已经很多年没有接触到公司运营了，因此他在业务和结果导向上有所欠缺——而这正是首席运营官所需要的。已经习惯了谨慎行事的John，还不能承担风险，做事不够坚决果断。他没有将他对细节的关注很好地转移到更远大的目标上，思想上的不变通也使得他很难抓住瞬息万变的市场机会。
成功的管理者认为他们之所以能成功转型，原因就在于他们调整了自己的行为模式。Russell King是Anglo American公司的人力资源及业务开发副总裁，他发现这些改变和调整是如此重要——从一个人力资源岗位这样一个顾问型角色转变成一个业务单位的负责人 ——成为了一个运营型角色。
起初，他不得不学会相信自己的判断。“你永远不能掌握充足的数据和信息，”他说，“但是你要尽快做出决定，这样的话你就必须要果断一点。”King还认为他的一个主要职责就是创建清晰透明的工作环境，他说，“这需要自信，并且要敢于承担风险。”
从一个顾问型角色转向运营型角色可能是艰难的，然而从运营型角色转向顾问型角色同样会产生问题。这样的调动虽然表面看上去可能是得到提升，但事实上却经常让人感觉是降级了。许多传统的领导权力都丧失了——大量的部下、宏观的远景、直接的控制。取而代之的是，这些顾问类角色需要他们善于理解他人、精于政治、熟悉流程，并且懂得如何去影响他人。
以King为例，如果他是从一个更加高端的运营型角色转换到他当前的顾问型角色，而不是相反的转换，他会发现前者的角色转换要更加困难：不再有日常的反馈，不再有“紧迫感”，不再有很终决定权——而这正是许多人所看重的。与此相反，King要承担的是更倾向于战略层面的工作，“我必须谨记，我要做的就是帮助我的老板做到很好，”King说，“并且不要显得我在试图做他的工作。”
这些调动不仅需要理解相应的岗位角色，而且还需要了解公司以及企业文化。成功进行转变的领导者往往是情感上成熟的人，他们不仅了解自己的行为模式，同时对他人的行为模式也一清二楚。

成功驾驭领导力转换的三个原则
King是幸运的，当他们从一类型的岗位角色转向另一类型的岗位角色时，他们能够很快看到领导情景中发生的变化并且及时做出调整。但是其他人就没有这么幸运了，他们错过了航线的关键检查站，或者没有成功地改变路线——改变他们的行为模式。
那么，一个领导者如何避免灾难性的后果并成功驾驭领导力角色的不同转换呢?对此虽然没有简单的答案，但是以下几个原则还是值得我们好好考虑的。

原则一：了解岗位
当得到提升时，每个人都明白角色会变得比以前更加复杂。而面对复杂性相似的角色时，我们往往忽视他们之间的区别。原因在于：我们并不完全了解该岗位，以及它是如何与组织相互影响的。
在转到一个新的岗位角色之前，了解一下岗位内涵是很重要的——并不仅仅知道该岗位所要求的技能，而且还包括岗位的“大小”和“形状”。这个岗位对责任的要求是怎样的?它是侧重战略的还是战术的?它是如何影响业务结果的?
同时，要在公司的大背景下来思考岗位的内容。这个岗位与组织的其他岗位是如何相互影响的?它们之间的关系如何?业务结果是如何取得的——是通过直接控制还是通过影响他人?

原则二：了解你自己
我们往往不了解到底是什么造就了个人成为好的领导者——可能是我们自己也可能是他人。你是哪种类型的领导者呢?是你的哪些素质帮助你成功了? 而你又还缺乏哪些素质?为了你进一步的发展，你还需要什么?你的个人目标和职业目标是什么?你怎样看待你自己?别人又是怎样看待你的呢?
例如，King觉得领导一个事业部和他以往的经历不大相同。“我必须从全局着眼来思考工作。人们期待我，并且要求我成为老板，并像老板一样做事。”
回想起来，他说他能够成功转型的关键在于自信、对于自身和组织的理解，“我了解自己，并且对环境非常敏感，从而使我能够及时调整自己。”
当然，即使意识到了这一点，转变的过程可能仍然充满了挑战。

原则三：仔细评估并把握领导力角色的转换
一旦你了解你自己和岗位要求，你就能更好地评估担任新的岗位角色的风险。虽然没有一整套对应的法则，但有一点却是非常重要的：在层级方面，不要一次跨越太多层级；也不要一步跨向另一个完全不同的岗位角色。这并不是说不能一下子迈几步，只能说：这样做风险极大。正如一位经理人所说：“这就好比在拉伸一个松紧带。你不知道在哪一点它就被拉断了。”组织的责任性：更好的理解岗位的角色
当谈到领导人的选拔时，许多公司把大部分的甚至是全部的精力放在要选拔的候选人身上，而几乎或者甚至一点也不关心岗位本身的要求。他们让这些候选人经历一轮又一轮的面试和测评——但是却不能将岗位的要求和候选人的能力很好地结合起来。
现在，越来越多的企业开始关注岗位和候选人能力之间的匹配问题，正在采取各种办法界定岗位要求，同时评估适合该岗位候选人的相应素质和能力。
一家大型的日本制造企业运用这种办法选择一位高级经理。他们希望这位经理能够管理企业在美国的分公司，基于以上因素，那么企业对这位经理的素质要求肯定会与在企业内部招聘同样的管理人员有所不同。所以，他们不是简单地根据岗位说明书来甄选目标管理人员，而是更详细地去了解新岗位所需要的素质和能力。在确定了这些要素以后，他们才开始着手进行选拔工作。
组织同样也应该把对岗位角色的理解运用到人才管理中。一家总部位于美国的大型零售连锁店就运用这种办法来分析地区副总裁的优势与劣势。该公司从战略执行的速度人手，来审核副总裁的岗位。这些岗位要求目标管理人员能够推动公司战略的实施，但是在实际工作中他们的做法却与组织期望之间存在一个很大的鸿沟。大部分的区域副总裁依然在按照传统的管理方式管理企业，并且他们十分关注企业的短期目标——当公司规模较小的时候，这种管理模式还可以保证企业良好的运营，但是随着公司的快速发展与扩张，副总裁则应该从战略的角度出发来关注企业的长期目标，通过对推动公司战略的岗位角色的深刻理解，该公司可以通过选拔与培训来提升副总裁的素质和能力。
很显然，岗位角色和能力之间更好的匹配能够让企业在各个层面上都能够更有效地对人才进行识别、甄选、培养和提升。通过理解岗位层级和要求，公司能够为一个具体的岗位选择更合适的人才，这些认识同样还能帮助公司管理人才的职业生涯规划，让组织的领导者们在职业转换时能够朝着自己的目标方向稳步前进。

结论：更好的人岗匹配意味着更高的绩效
尽管关于领导力的研究仍在继续，但是已有的知识和工具仍然能够帮助领导人在一个可能是充满艰辛的征途上轻松驾驭领导力的“航船”驶向成功的彼岸。