沟通推进绩效

绩效考核是一个持续不断的绩效沟通过程，这项工作本身为员工和经理提供了一个相互公开坦诚沟通的平台，目的在于提升绩效，促进发展。

年末将至，某医药公司的赵经理又浮现出去年年底绩效评估的一幕幕。那天，他刚在考评系统中为团队的几个人打完分，Amy就冲进了他的办公室，质问为什么给她评3.2分。凭心而论，赵经理在下属中很喜欢Amy，因为她虽然个性直率，但乐观有冲劲，总是能调动团队气氛，每次团队活动也是她张罗的，大家都很喜欢她。赵经理胡乱地安慰了一下Amy，承诺说会让她对奖金满意。

不久，David也沉着脸来找他，说经理我一年勤勤恳恳，您吩咐的事都当作使命全力以赴，为什么还是得4.5分。David在公司工作三年了，一年比一年努力，平日赵经理也很器重他，团队中好几个项目重要的环节都由他负责，但是就没一年得满分。赵经理不好意思指出David在一年中出现过几个小错误(虽然都没带来什么损失或不良影响)，只是笼统地说“没有人能得满分，你还年轻，需要继续努力”。但可以看得出，David并不满意。

年终奖发放后，大家都说着“有总比没有好”回家过年了。赵经理自认为很公正地给大家评了分，但他对绩效考核越来越头疼，同时感到大家对绩效考核也越来越不信任。

面对年底的绩效考核，许多直线经理都会像赵经理一样变得格外紧张和忙碌，无法区别团队成员绩效差异、下属对经理打分不满、难以指出下属工作的不足，等等诸多问题使直线经理草率应付年底绩效考核。当公司年底绩效考核的成绩与年终奖相关时，许多经理又将绩效考核仅仅看作是评定分数进行奖金分配的方法，从而忽视了在绩效考核中对提高下属的绩效进行辅导。

其实，绩效考核应该包含一个持续不断的绩效沟通的过程，可以为员工和经理提供一个相互公开、坦诚沟通的平台，目的在于增进绩效，促进人员发展。可见，绩效考核不一定只发生在年底，它可以发生在整个年度绩效管理中的任何时间，可以是员工工作发生改变之时(工作目标变化、员工转岗、汇报关系变化等情况)对之前工作目标的回顾，也可以和员工就某一阶段的工作进行回顾。

      　　

要点一：针对每一个工作目标进行评定

如果单凭整体印象对员工进行绩效评定，难免会以偏概全，同时也难以使下属信服。绩效管理应该从设定工作绩效目标开始。目标设定是绩效管理过程的第一个交互阶段，包括：

·经理陈述对员工的期望，并决定业务需求的优先次序；

·员工和经理共同决定和期望值相关的基于“SMART”的个人目标(Specific：具体的；Measurable：可衡量的；Actionable：可实施的；Realistic：现实的；Time-bound：有时间性的)；

·员工和经理讨论领导行为对实现这些目标的支持

·员工书写实现这些目标的计划。

目标设定意义重大，它能保证员工理解公司的期望，以及达成成功需要关注的领域；能提高经理通过员工达成结果的管理人员的能力；能确保员工个人行为与部门／公司的目标协调一致，以达成业务目标并且能作为绩效考核和年度奖励的基础。

按照业务需求的优先次序不同，每个目标占总分比例(即目标的权重)不同，加起来总的权重是100％。本文案例中，Amy自认大家都喜欢她，她的分数不应该只是3.2分。假定Amy年初和经理共同设定包括团队建设在内的4个工作目标A、B、C、D(团队建设)，每个目标权重分别为30％、 15％、35％、20％。在Amy的几个工作目标中，团队建设方面可能得分很高(她能调动团队气氛，每次团队活动也是她张罗的)，假定D(团队建设)目标得分5分，其他A、B、C目标得分分别为：3分、4分、2分，那么总分也就是“3×30％+4×15％+2×35％+5×20％”，即3.2分。如果赵经理能针对她年初设定的每一个工作目标都进行具体评定，就可以向Amy解释为什么她团队合作非常好，总分却是3.2了。

      　　

要点二：进行有效的绩效沟通

在绩效考核时，需要经理和员工双方都充分准备，讨论绩效，很终确定下属的考核。表1是在绩效考核之前，中间和之后需要经理和员工各自承担的角色和职责。如果经理和员工都遵循了“有效的绩效沟通”框架中所列的要点，双方会自信地进行绩效沟通，会感到沟通是按计划好的那样在进行，对沟通的内容也不会感到惊讶。

      　　

要点三：进行持续不断的指导和反馈

在整个绩效管理周期中，需要员工和经理确定针对工作和目前商业环境，将实施的绩效考核的时间和频率。如果经理制定好绩效规划并持续不断地对员工进行指导和反馈，绩效考核会很容易。因为它变成了一项收集和总结以前累计数据的工作。

指导是用于员工间相互促进发展和提高业绩的有效对话。这些活动和交谈有助于对话者提高与绩效目标相关的业绩和实现职业抱负。下面举例说明对员工进行教导的步骤：

      　　

步骤一：明确需求

一周前Tracy被聘为行政助理。她的工作职责非常烦琐，需要牢记很多事情。她的经理观察到，她工作中需要掌握的信息量已经严重超出了她的负荷。

      　　

步骤二：分享对别人行为的观察

经理和她一起研究她很需要的帮助，帮她处理何时该使用信息，何时该更好地选择需要的信息。

      　　

步骤三：通过讨论如何加强行为或改变行为来提供指导

经理和她工作了一星期，帮助她处理信息，并为她提供了积极有建设性的反馈。他仔细解释输入错误数据的影响，Tracy清楚了她的工作给整个部门带来的影响。

      　　

步骤四：提供现有的支持

经理给她提供反馈，来提高和产生他所预期的效果。

反馈是正在进行的指导的一部分，有助于员工不断地发展和提高他们的工作绩效。经理除了给下属以及时、具体的积极反馈外，也要对员工需要改进的方面给予具有建设性的建议，帮助其不断提高。给予反馈时，经理可以按照“STAR模型”问问题，例如：

·什么样的语言和行为有效果或让你的工作更出色?

·正面的和反面的具体例子有哪些?

·哪些语言和行为在下次会产生更好的结果?

·这种情况下还能使用哪些其他的方法?

在本文案例中，赵经理可以在David一年中出现几个小错误时，及时地给予反馈，指出他需要改进的地方。教导和反馈是帮助员工成长很好的礼物，相信没有日常工作中对员工持续不断的教导和反馈，即使给员工满分，员工也不会满意。

      　　

要点四：达成一致

绩效考核应该使员工和经理能够对员工工作进展和取得的成绩，以及下一步工作如何开展达成一致。某些时候，经理和员工对考核中涉及的所有方面不能都达成一致，这种情况，暂停绩效沟通或是另外约定沟通时间将是比较好的方法，双方可以通过收集更多的信息或是额外充分准备后再进一步沟通。下面几个技巧可以帮助经理更好地和员工达成一致。

·倾听并对员工的顾虑持有同理心；

·鼓励员工提供数据／信息或是更充分地支持他的观点；

·分享你的观点和支持性数据／信息；

·双方都认同可以消除差距的方法，或是讨论不能达成一致的后果。

如果经理和员工有不能解决的问题，可以请求上一级经理或人力资源部的帮助。为避免劳动纠纷，公司绩效管理流程中，需要通过书面签字或是系统特定设置以确保员工和经理都认可很后的考核结果。

　　

要点五：避免几个常见的错误

无意识的偏见和其他影响因素会影响绩效评分。因此，意识到并且避免下面这些常见错误很重要(见表2)。

　　

要点六：运用沟通技巧

绩效考核很多时候是敏感的，由于考核会影响员工利益，每个员工对绩效沟通都有自我需求和感受。下面这些沟通技巧能帮助经理回应这些需求，更好地实现沟通中的工作需求和个体需求。

·建立或维护自尊。当需要说一些敏感话题或指出问题时，经理需要建立并维护员工的自尊，不能伤害其自信心。例如，当需要员工改进某个问题时，经理可以说“你在其他领域的工作成绩使我相信你也能改进这个情况。”

·给予同理心。在沟通中，需要回应和认同员工的感受，以表明你确实理解这些感受对员工工作积极性和工作生产力的影响。比如经理可以说“你看上去很高兴，因为你比计划提前一个月达到这个目标”，“看上去很高兴”以及后面说出具体的事件，表明经理回应了员工的感受，也认同了员工工作的结果。

·鼓励参与。在绩效沟通中通过提问题鼓励员工加入到对话中，从而使员工更好地接纳和增进对工作的承诺。例如，可以说“你的主意很好，我们能做些什么以使你的提议满足顾客的需求?”

·提供支持。经理可以通过鼓励员工自己提供解决方法来教导员工，同时经理也要为员工提供资源、成为员工的顾问、帮助员工扫除障碍。例如，经理可以说：“我认为你是跟进这件事的很好人选；当然我非常乐意在整个进展中为你提供教导。”

总之，绩效考核是绩效管理中的一个交互阶段，员工和经理共同确定绩效目标取得的结果，共同讨论对绩效目标的评定。在绩效考核的沟通中，员工和经理更紧密地合作一一员工说明目标取得的进展和绩效情况；经理进行积极的反馈和有建设性的建议；同时，双方可以为接下来的绩效表现设定标准。