减员增效砍谁不砍谁？

对于国内企业而言，逐年高速提升的销售额，好看的财务利润报表，掩盖了发展中各种各样的危机和矛盾。经济一旦进入不景气周期，消费大潮一退，就能看清楚谁在裸泳了。
通货膨胀中，生产成本加大，同业竞争加剧造成销售成本急剧飞涨，更多企业迅速进入亏损状态。以前市场空间大，增加成本是为了抢占市场冲销量，因此不惜人海战术；现在市场遇到瓶颈，甚至萎缩，停滞的销量无法消化增长的成本，或者千方百计去挖空心思增长的销量和砸出去的钱对比不成正比，于是削减成本就成了许多企业本能的选择了。毕竟，从别人碗里要饭难，勒紧自己的裤腰带乃至减掉身上的赘肉还是相对容易的。
培训费砍了，广告费减了，还有什么可以省?大概只能砍人头了。
      　　
营销团队的成本结构
显性成本一：工资
近年来营销团队的人数增幅很大，企业试图通过人海战术来精耕细作市场，人员扩编不可避免。但与初级营销人员的工资水准缓慢提高相比，中高级营销主管的薪水行情近年有大幅提升。竞争加剧当然导致企业更加推崇营销人才，但高级营销管理者的薪水也确实上升到一个让人瞠目结舌的地步，虽然高工资同时意味着高职位带来的高压力和不稳定性。
例如某世界500强消费品公司，员工工资占销售额的占比从1995年的9.5％(其中销售人员工资占总数的58％)下降到2005年的 7.1％(销售人员工资占比提高到65％)，很底层销售人员的工资基数不升反降，而大陆籍销售总经理和销售总监的月薪基本可达到5万元-8万元，从 1995年的1万元上涨了5-8倍。
      　　
显性成本二：奖金支出
各行业销售奖金占工资比例差异很大，电讯行业的销售员每售出一台价值几百万元乃至上千万元设备的业绩提成，远远高于其工资所得。
当然，羊毛出在羊身上，销售团队的奖励(包括奖金提成、培训乃至旅游、股票期权等)都建立在业绩达成基础上，只要奖励设置合理，不杀鸡取卵，即为合理支出。
      　　
显性成本三：“4险1金”为代表的福利成本
新劳动法颁布后，对劳动合同的建立和终止有了更明确的说法，以前某些企业可上可不上的住房公积金和养老、医疗保险也有了更严厉的强制规范。这保障了包括销售人员在内的员工利益，也确实在短期内加重了企业的经营负担。
      　　
显性成本之四：差旅通讯费用
通讯费用在下降，但燃油价格持续上涨造成的交通费用增长早已是不争的事实。企业扩张，员工的外派常驻自然要增加销售成本。某著名外企68％的区域销售经理外派异地工作，由此产生的住房和外派津贴以及定期的探亲费用报销，是一笔不菲的开支，有的企业很高时曾占当月销售费用支出总额的11％!一旦业绩下滑，这些费用占比将令销售主管和财务主管痛不欲生。
      　　
销售团队的隐性成本：
因为队伍结构不合理和内部人浮于事、争权夺利造成的销售费用被浪费和贪污，为弥补销售主管之前的错误决定而额外支出和追加的投入，某些毫无效果应付差事的出差和交际应酬费用，都是看不见的成本。
      　　
要不要砍?
营销团队的经营成本，说到底是企业“花钱买希望”。减员增效是所有企业今年底到明年初一定而且必须马上着手落实的重要工作，关键是如何结合自己的实际，优化销售结构，开源节流。这取决于你对以下问题的答案：
1　本行业的发展趋势如何?在“寒流”中是逆风飞扬还是蛰伏自保?
2　你在业界的地位和竞争优劣势；
3　你的现金流情况，
4　原有销售结构和团队在“寒流”中的弱点，是否需要新的营销组合。
      　　
生意难做，配送成本高企，企业必须重新审视曾被自己鄙夷为简单库存站和搬运工的经销商的价值，重新评估曾认为是灵丹妙药的深度分销和直接服务终端到底有几分功效?
      　　
模式一：省下钱供“大儿子”
如果你的企业通过人海战术和空中广告将销量提升到一个层次后，随着品牌和知名度的建立，销量趋于稳定，促销手法也日显平淡；如果你的企业 80％销量和带来利润的“金牛”客户掌握在少数业务精英手里；如果你的公司真正能出谋划策、带来销量提升的只是几个核心成员，芸芸众生不过是跑龙套的，那么，你的销售管理和渠道模式不用做大的调整，只要减少数量，削减冗员，把原来的预算摊到更少的人身上，让他们发挥潜能。
这样，裁员增效的指导原则就一目了然了：去枝留干，保留业务核心人员，并给予更好的待遇；大浪淘沙，以业绩结果为导向，加速末位淘汰；精兵简政，仅保留敬业和文化程度较高的资深销售人员。
      　　
模式二：砍掉深度分销
这种减员增效就涉及渠道模式的变动了，而不是简单地减少人员数量。
生意难做，配送成本高企，企业必须重新审视曾被自己鄙夷为简单库存站和搬运工的经销商的价值，重新评估曾认为是灵丹妙药的深度分销和直接服务终端到底有几分功效?
你不妨调整深度分销下的管理模式，中央集权转向区域管理，人海战术退位，重新重视经销商。
几年前，某知名药品企业的销售总监对不大遵守区域和价格管理规范要求的湖北经销商“九州通”欲杀之而后快；但在OTC药业步履蹒跚的今年，大中小药企突然对覆盖辽阔和管理健全的“九州通”青睐有加。
经济“寒流”迫使企业不得不在多数地区重启经销商，抵消销售人员减少留下来的隐患。当人海作战带来的销量提升，远远不能抵消销售成本的增加时，经销商的价值和作用将重新得到尊重。
与此相对应的是企业内部的销售结构。
目前很多企业随着销量的提高和分销区域的拓展，机构变得越来越庞大和复杂。品牌部和研发的分离，渠道和促销的划分，销售部门从总部到区域到省份以及下面的市县层层设卡，与企业强调的渠道扁平化形成了奇妙的反差。
经济蒸蒸日上时，一些明星企业销量井喷，管理能力远远赶不上销量的增长。企业的管理者从很初的狂喜转化为后来的忧心忡忡，于是不得不设置林林总总的销售管理、渠道管理以及法律和客服部门，来制约销售部门的权力膨胀。
总部搞中央集权管理，距离市场越来越远，结果造就了大量官僚，而第一线拼死拼活的销售团队对这些来自总部的不切实际的指令越发感到无可奈何。
在经济“寒流”影响下，消费者越来越挑剔，销售成本急剧上涨，销量增长放缓乃至倒退。当奇慢的中央管理反应速度和失效的大一统营销政策让管理者不得不壮士扼腕时，这种管理模式必须演变为区域化特色管理。
总部管理部门的功效将一再压缩，再度返璞归真简化成为功能和协调部门；营销管理权力下放到大区，销售部和渠道部整合成为大的销售部，总部市场部演化为产品研发和分区域服务部门，更加切合实际地服务销售需求；合并或取消一些“花架子”部门的功能，比如某些形而上学的“销售控制/信用控制/数据分析和法律咨询”部门，他们除了向销售一线不断地索要各种难于准确收集的市场和竞争品牌数据和盛气凌人地教训下级部门外啥都不会，他们的实际存在意义好像只有加大营销团队的痛苦，束缚企业的手脚。
大幅度的框架调整和瘦身运动，可以有效治疗企业多年沉积下来的“帕金森综合征”，快速和有效地服务客户及消费者。销售人员婆婆少了，老人的离去让积淀多年的复杂人际关系和恩恩怨怨烟消云散，营销团队具备了更多的责任感和使命感。