团队领导人　转型职业经理人的局限

如果对现任和曾任的直销企业高管们启动网络上的人肉搜索，大概有九成以上的“职业经理人”都曾经有出身市场团队的印记。
      　　
团队领导人的优势
曾几何时，由经验丰富和品德优良的团队领导人通过“转身”而改任直销企业的职业经理人，似乎也是一个很不错的选择。毕竟，直销企业管理的大部分内容要涉及关乎市场的推动和服务，而且直销模式的特殊性也需要比较专业的经历和经验来驾驭。
而团队领导人们正好具有两大优势:首先，他们很有资源，这个资源不是资金而是市场人脉。所有旨在销售的经营都毫不例外的视市场资源的获得为头等大事，团队领导人是市场团队的组织者，恰好拥有对市场人脉很有效的影响力和领导力。所以说，一个团队领导人就任直销企业高管的同时，也就意味着一部分市场资源不折不扣地被落实了。
其次，团队领导人很专业。大部分团队领导人的成功和能力、品德和心态等直接相关，同时也和实战经历中积累的功底直接相关。这些行业功底让团队领导人们对直销业务了如指掌。
正是因为如此，从2004年前后开始一直到现在，那些经验丰富和品德优良的团队领导人，始终是身价很高的直销企业高管候选人。
      　　
转型的局限
就专业对口角度来说，团队领导人“转身”而成为职业经理人似乎也顺理成章和符合逻辑。但是，几年下来之后，团队领导人转身担任高管正越来越多地遭遇到人们的质疑。如果我们把这个称之为直销行业中团队领导人的“身份蝶变”，那么由此产生的“身份蝶变困境”已经逐渐浮出水面了。
第一，几乎所有的团队领导人都不能做到彻底地变身。既是团队领导人也是高管的双重身份几乎是所有团队领导人的身份蝶变的很终状态，试图彻底和原有的团队进行关系上的切割，几乎就是一个现代版的“夸父追日”。
第二，团队领导人转任企业高管的市场排他性严重。几乎所有的团队领导人任高管的直销企业，都不能很好地吸纳和自己没有渊源的其他市场团队。因此，在初期飞速发展之后，就无法进一步扩大战果了。
第三，团队领导人转任企业高管带来了严重的双重信任危机。这样的高管既不能很好地获得企业股东的信任，也同时失去了市场团队的信任。
第四，原本在业务处理上“如鱼得水”的团队领导人，在企业高管任上就忽然变得“毛手毛脚”了。经营业务上“处置不当”和人际关系上“顾此失彼”事件频频发生。怎么看也不像一个身经百战的老兵的应有做派。
姑且不论其他的问题，上述列举的四个方面，已经把看起来完美的团队领导人“身份蝶变”逼入一个越走越窄的山间小路上去了。
      　　
为什么会有局限
上面提到的问题并非个案，为什么会出现这样的问题呢?
第一，利益和情份经纬交织，团队领导人转身难以破茧而出。
直销的市场团队是一个完全因个人的性格和影响而产生、存在、壮大或者消亡的自发性质的民间社团组织，直销团队的实质本来就是人的一部分个体社会关系转化而来。认识到了这一点，也就不难理解那些在市场中经过一刀一枪的实战聚积起来的人脉网络之间的情份为什么会分量很重了。在这种情况下，一个掌管着企业政策制定和市场管理大权的企业高管一旦具有团队大哥的背景，就很难在企业和市场之间的利益分配关系中，真正做到一手托两家。这个平衡木项目不好完成，因为“老弟兄的情份”是任何一个曾经的团队领袖都无法逾越的。
另外，与任何一个直销企业合作都显然是一次从零开始的创业，就是在一切都正常的情况下也存在通常意义上的经营风险。更何况眼下行业正在盘整动荡时期，刚刚开始的政府监管也没有形成成熟的章法。因此在这种高风险时局之中，出于规避风险的动机考虑，让团队领导人彻底撇下自己的团队，而专注于企业高管的责任和义务也是比较艰难的事情。也就是说，出于利益的考虑，让团队领导人彻底放下网络中的利益是明显的强人所难。
既然人情和利益都推不开和放不下，那么团队领导人试图转身而成为企业高管，很终也只能是团队领导人和高管双肩挑的结局了。
更何况，一些团队领导人转身而谋求企业高管职务，本身并不是为了改行，而是为了在“乱世”之中为自己的团队利益多加一道保险。
其次，多元化存在的市场团队在创造“百花齐放”盛况的同时，也形成了难以逾越的“各自为战”的格局。
一个不容争辩的事实就是直销市场的份额之争，是通过不同团队之间的人脉资源竞争完成的。表现在直销企业之间的市场竞争时，也不过是各个团队在自己的队服上挂一个企业标识罢了。因此，不同团队之间的大融合即使跨越了经营方式差异化的障碍，也无法跨越利益纷争的樊篱。如果一个直销企业的高管是由出身于某个团队的领导人来担任，那么借用了企业资源和信用的这个团队领导人，可以很大限度地影响自己的势力范围中的市场人脉，却也同时阻断了完全陌生的其他市场团队的加盟。因为，没有人愿意在厚此薄彼的怀疑中地积极地与你合作。实际上，也不一定出身团队领导人的企业高管就一定会处处肆无忌惮地偏袒自己的原有团队，只是他自己无法向其他人证明自己确实在秉公办事就是了。
从这个意义上说，团队领导人转身就任高管是十分适合小直销项目的启动的。小直销项目因为法律资质不足和其他原因很难做大也不能容忍慢速启动，团队领导人兼任高管则可以迅速整合自己的市场资源，让直销启盘尽快完成。
基于同样的原因，在企业经营的过程中，团队领导人转身成为企业高管，也很难在真正意义上获得企业股东的信任。因为如此出身的高管在制定和执行企业政策的时候有多少心思是在为企业着想也确实是无法证明的，而企业经营中高管和股东之间有这么大顾忌又如何能弄好企业经营这档子事儿？
正所谓“再锋利的刀也削不到自己的把儿”。在利益关系面前，出身的问题和避嫌的呼声尤其是对于大直销来说，让团队领导人转身成为高管变成了看着不错而实施起来很糟的选择。
第三，关云长的大刀和诸葛亮的羽扇毕竟是战术和战略的区别,两者无法互换通用。
战术和战略，在通常的理解中是经常被混淆而划上等号的，因此很多关云长在横刀立马大获成功之后，就觉得诸葛亮那辆车自己也很可以坐坐了。实际上，在直销企业做过具体管理工作的人都知道，管理的难题不是谁该怎么做而是谁该先做和谁该做多少。为团队举办的招商会议该不该开？应该开。那么该给哪个团队先开？不该给哪个团队开？这个问题就不好办了。军事题材的电影已经多次展示了团长不情愿执行师长命令的镜头，因为胜利在望了却来了一道命令让撤出战场。原本战术和战略是相互依存的逻辑关系，但是在具体运作过程的表象中则经常的彼此冲突。
尽管团队领袖和企业高管看起来都是在处理同样的问题，而实际上各自的出发点是很不相同的。对于团队来说，勇贯三军、扩大战果就是了，可是企业高管则需要掌握平衡和节奏，需要忍让和周全。已经习惯了站在团队角度考虑市场业务的团队领导人，在思路上往往依照思维惯性办事。于是，把战略问题用战术方式办理也就让团队领导人转身成为高管的时候，反而表现得“毛手毛脚”和经营业务上“处置不当”了。
上述几个问题或许也是可以求解的，不过必须要有宽松的环境做为基本条件。但遗憾的是，在行业规则不是很成熟和行业环境处于过渡性混乱的情况下，这种基本条件就是一种奢求了。
直销模式下的经营和其他商业模式表现出很大的不同。一个很基本的区别就是市场团队和直销公司如同两个轮子——不是主动轮和从动轮的关系，而是并驾齐驱的关系，这就是真正意义上的利益合作关系。看起来是在走同一条路，各自的作用却是不同的。因为业务特点有别，也因为利益关联度太大，团队领导人这个职务和企业高管这个职务之间是没有太多的互换性和通用性的。这个特点也可以用左手和右手的关系来作个比喻。直销业务就好比一个人用双手在系自己的裤带，如果砍掉一只手，单手是弄不来的。而明明有两只手，却硬要把左手也变成右手，其结果和砍掉一只手有什么区别呢？到头来，裤带系不成，露了屁股走了光还是小事，无法出门办事而耽误了机会就不得了啊。