戈伟奇的系统论

“系统是什么呢？就是我的管理团队尽量要做到，管理层其他的管理团队也能尽量做到,以一种金字塔形的模型，一阶一阶保证下去，很终高层的思维策略能够很终体现到所有员工的日常工作当中”
窗是开着的，窗台上有薄薄的灰尘，但坐在前方木质沙发上的戈伟奇一尘不染。他架着眼镜，很绅士地面对着《当代经理人》记者，并用绅士的柔和语调回答着各种提问。从窗外望去，江对面，几个高楼影影绰绰。
这里是座落在珠江白鹅潭边的广州信义会馆。在一个名为“渔歌晚唱”的大堂里，展览室的艺术品陈列的美轮美奂，夹杂着斑斑驳驳的旧工厂遗迹。与北京798类似，历史与现实在此交融，自然主义的后现代田园格调展现无余。
奥的斯深具历史感，与奥的斯母公司联合技术公司的其它一些兄弟一样，奥的斯不仅是电梯行业的领先者，同时也是该产业的开创者，其诞生时间可追溯到1854年。1900年，中国的第一部电梯由奥的斯在上海安装，1932年奥的斯安装在天津利顺德大酒店的电梯今天依然在安全地运送着乘客，而南京总统府里的奥的斯电梯更是目睹了历史的沧桑；奥的斯对高楼也并不陌生，事实上，全球很高的20个地标性项目中，有13个都安装了奥的斯电梯，包括中东迪拜塔、上海环球金融中心、马来西亚吉隆坡双子塔、香港国际金融中心、美国帝国大厦……而且这个名单还在不断增加。
作为奥的斯电梯（OTIS）中国公司108年来的首位华人总裁，戈伟奇拥有二十多年的行业经验，曾担任蒂森克虏伯电梯公司中国区总裁。他于 2006年6月加盟奥的斯，并担任中国区域运营总监一职。在任期间，其带领奥的斯新梯业务实现了50%的销量增长，并获得了上海世博项目，北京、成都地铁项目，广州国际金融中心等诸多标志性工程订单。在欧美多年的学习和工作，使得戈伟奇成为一位深具全球性视野的管理者。他对“奥的斯第一位华人总裁”的评价从某些侧面也体现了开放性的“惟才是举”的标准——能力与人种、国籍、年龄、性别无关，如果中国人的智商和管理能力超过了外国人，为什么不用这个人？反之，也亦然。
      　　
本土化新解
《当代经理人》：你有全球性的视野，你毫不讳言，并不太赞同本土化这个概念？
      　　
戈伟奇：对于中资企业和外资企业的管理，包括人才本土化的问题，我有一些观点也想借此机会谈一下。
谈到划分中资、民营企业、外国企业的问题，我们先要看看民营企业的本质，我理解，就是民间资本，国外企业都是民间资本投资的。而国家控股的公司，跟民营企业或者上市公司是不同的。区别在哪里？我认为是没有太大区别的。企业要承担的重大责任之一，即是对股东要尽可能创造高额的回报。股东可能是个人，也可能是中国公司，也可能是外国公司，我认为这只是经营体制上的差异。
跨国企业和中国企业实际上也没有太多的区别。中国也有一些企业到国外设立公司。以奥的斯为例，既然来到中国投资，我们就要根植于中国的土壤。我们希望是长期的投资，要对员工负责，希望留住人才，创造好的效益，成为中国很好的雇主。
关于所谓的人才本土化问题，如果中国人的智商和管理能力超过了外国人，为什么不用这个人，如果其他国家的人管理水平很好，中国的企业也可以聘用。对于我来说，每一家企业，没有很好的管理者，只有很合适的管理者。无论是男的、女的，还是外国人，我认为只要有水平就可以了——自己有水准，还得到了大家的公认，就应该在合适的岗位上发挥自己的能力，我认为是企业经营理念中很基本的一点。
      　　
财务与销售的平衡术
《当代经理人》：你做过CFO，又掌管过销售，CFO偏重于保守，销售却是要求张力的，如何做好两者的平衡？你以前说过自己是一个完美主义者，又是一个对自己很有信心的人，请从技术层面来探讨一下自己的经验？
      　　
戈伟奇：我认同你的观点。从个性和要求的专业知识方面，管理财务和管理销售是两个完全不同的方向。CFO的位置属于技术性领域，要求有很多财务方面的知识，包括财务工具、会计知识等；而销售方面，则需要了解市场的定位、产品的定位、消费心理学等。可以说两者需要的东西，是来自两个不同的方向。但是我见过有人在这个领域里面两方面都做的非常好，当然我认为自己做的也还算可以。
对过去不同的从业经验，我还没有专门总结过，不过感觉有几个方面是不可缺的：首先，敬业精神很重要；其次，要定位好自己的角色，比如说，当你做CFO的时候，你就要用CFO的思维方法——你要了解财务的工具，给人提供的建议也要是一种稳妥的建议。有风险的时候，你要用专业分析告诉别人风险在哪儿？做销售的时候，也是一样，你要养成“专业”，你可以把一些财务知识用在市场分析上，但是你整天想到的可能不是风险控制，而是在可控的风险下，怎么样把效果达到很大化。在一个公司，不同的职位有不同的重点，如果一家公司里面每个人都是保守型的，那这个公司就不会发展，因为他每天看到的总是风险；如果一家公司里面全是激进型的人也不行，因为他对风险没有防范，今天想不到明天会发生的事情。所以，为什么公司里面要有CFO，要有销售总监，要有人力资源总监。所有这些角色都有自己不同的定位，有不同的专业知识，重点是不一样的。
再次，专业精神和专业知识很重要。很多人认为销售好像就是请客户吃饭，跟客户聊天，其实这是很小的一部分。销售需要你看到市场和产品的定位，你定位在什么样的客户群？什么样的客户群有什么样的需求？竞争对手是什么样的？他的产品是什么定位？他为什么要这样定位？我们为什么要这样定位？在产品开发的时候，销售要给产品提供建议——我们需要什么样的产品，等等。如果简单的理解销售就是把一个产品拿出去卖，这是很片面。市场竞争通常有两个方面，一个是产品成份的优势，一个是产品的差异化，没有第三种。一方面是忠实于产品的低廉成本，使它的价格更有竞争力，另一方面可能有的客户群会需要不同的特殊化产品，这是一个很专业的过程。作为高层来说，我们需要考虑多方面的因素，这些都是专业的体现。
      　　
搞关系不是请客吃饭
《当代经理人》：我们都知道政府关系很重要，作为一个跨国公司来讲，你认为在处理政府关系方面有哪些需要注意的地方？
      　　
戈伟奇：政府关系其实也不是像一般人想象的那样跟政府吃饭、喝酒，这是一个很专业的课题。作为政府来说，它是制订政策的部门，第一,它要了解这个地方的企业或者老百姓有哪些需求，以维护一个公平的环境，使得社会竞争更有序，所以它也需要跟有影响的企业来沟通。作为我们来说，也会把更多的真实情况反映给政府。
第二，我们也需要了解政府鼓励的一些东西，比如说中国政府鼓励节能环保，我们也需要经常跟它沟通，有些方面我们比较专业，可能会向它提供建议，他们也很感谢我们；有的地方我们也可以了解政府将要推进的下一步计划，这对于我们企业规划来说也非常重要。没有任何一家企业说他们愿意跟政府作对的，总是希望跟政府有良好的合作关系，但是这个良好的合作关系需要在相互信任的基础上多做信息的沟通。也许有时候政府也会对企业进行批评和处罚，其实都是为了让企业能够规范运作。
      　　
我没有三把火
《当代经理人》：新官上任三把火，你的施政纲领有哪些？
      　　
戈伟奇：你讲的三把火，我是没有的。我从来不认为企业的经营是靠一个人做到的，或者是靠“三把火”可以做到的，这是哗众取宠。企业的运作有自己的流程，人才资源、产品质量、社会公信度，包括每个部门衔接时的效率体现……我更多注重整个奥的斯集团内部流程的有效性，还有管理的效率，这是两个不同的概念。有这样的流程，还要看这样做是否有效，例如用很多的制度控制员工不要浪费钱，但这些制度是否有效？就是有效性。
我主张公司的运作应该围绕这两个方面——管理的有效性和管理的效率。工作的效率如果都提高了，公司自然会成长。从这个角度来说，假如公司的总裁走了，公司就垮掉了，我认为这样的公司就没有建立起管理的机制。如果将公司的各个部门建成了高效的团队，建立起了管理的框架，那么即使总裁走了，仍然可以运作。新人来接班，只不过就是工作风格不同。我的前任制定的公司愿景，我来了以后告诉大家，公司的愿景是不会修改的，而且要给予推广。公司换一个领导，来了又有自己不同的愿景和想法，这样做就会乱。

《当代经理人》：据说你对公平非常推崇，也很严厉，但是事实上就管理者的个体而言，每个领导者都有自己的偏好和风格，都有自己喜欢的员工，有时候也会有点偏心眼，你会有这种情况吗？

戈伟奇：首先来说，我认为经营一个公司，不光需要公平的外部环境，同时每个公司也是社会的一个小环境，在员工的竞争过程当中，因为内部有竞争机制，也就需要创造一个公平的环境，对于员工来说，这是非常重要的。这对于他们的积极性，对于员工怎么来理解公司，理解管理层也非常重要，所以我觉得创造一个公平的内部竞争环境是管理层应该做到的很基本的事情。至于说每个领导可能有喜欢的或不喜欢的员工，我觉得这个都是相对的，有可能这个时间喜欢，或者做了这件事情喜欢，那这是一个比较主观的看法。为什么需要公平，公平是一个客观的东西，你要创造一些客观的合理的东西，领导者要更多客观地来看这个事情，用客观的方法来解决公司内部的竞争，解决公司事务，而不是依照主观行事。
当然每个领导者有自己主观的因素，但是这里面需要一个平衡，领导者也要力求做到客观公正。这一点，对于领导者的公信力和威信非常重要，对于企业形象、员工的士气非常重要。

《当代经理人》：比如说一个你欣赏的员工在重要的场合犯了错误，你是当场说他一顿，还是把他拉下来悄悄地说一顿？

戈伟奇：每个企业家可能有不同的风格，我觉得无论当场还是事后说，无所谓哪一种方法很好，没有什么定论。每个人的个性不一样，不同的环境也不一样，但是总的来说第一要允许员工犯错误。每个人不是完人，我自己每天可能也在犯错误，我做的决定也不是每个都是正确的。但是员工犯错误时，你要看他犯的错误是不是公司可以接受的，是不是给公司带了损失，是不是也能够谅解，这一点很重要。或者这个员工犯的错误是初犯，或者公司也有原因，规章制度条例不清楚……我觉得这些因素都是应该考虑的，不能一概而论说这个员工犯错误了，是开除他还是留他。员工有错误，每个个案都是不一样的，对于我来说，有时候我可能也会批评，有时候我会过后跟他们沟通，这是一个灵活掌握的过程。

系统的金字塔
《当代经理人》：你当初把员工分了四类，很推崇的是专业性和主动性都强的，请问，你如何发掘这类人才？你怎么保证你看到的是真实的，他不是做表面工作？此外，大家都很关注一个问题，就是如何提高员工的忠诚度？

戈伟奇：我觉得你这些问题有个共性，我回答你一个共性方面的东西。我觉得一个企业家或者一个企业的很高管理者，在具体事务中要有一些纲领性的东西，关键的问题就是他要确保这个企业所有的系统能够正常的运转。对于员工的分类也好，不同的感觉也好，忠诚度也好，都是员工自身体现出来的一种东西，他喜欢一家公司，他为什么喜欢？当然第一公司有前景，公司要关心员工。还有一个，公司要有一个公平的竞争机制。员工觉得他所学的知识，在这家公司能够得到充分的发挥也很重要。员工也可能对未来有一个个人的预期，比如职位的提升或被认可，此外公司未来的发展是不是像领导人说的沿着正规方向发展，员工自有判断，这些东西你不能强加于他。
所以企业领导也总在想，我是不是关心员工了？我希望关心员工是通过一种系统去达成。系统是什么呢？就是我的管理团队尽量要做到，管理层其他的管理团队也能尽量做到，以一种金字塔形的模型，一阶一阶保证下去，高层的思维策略能够很终体现到所有员工的日常工作当中。反过来说公司效益好不好，不是喊口号喊出来的，而是要每个人做出来，做到大家真正好了，公司也就好了。你需要员工理解这个过程，你告诉他们怎么来做。所以我觉得一个公司的企业领导应该更多地看公司系统性的管理，这个公司怎么来高效地运作，怎么样进行有效管理，设定的目标是不是能达到，这是管理层应该考虑的东西。