突破企业培训评估窘境

据统计，当今世界500强企业在培养人才方面的花费越来越多，有的甚至已达到企业总销售额的7％，可见注重培训已成一种趋势和必然。然而培训的绩效却很难评估，这些投入到底是真正发挥了效用，还是枉然打了水漂，这成为困扰HR的一大难题。
中国某大型人力资源网站近年曾做过一次《中国企业培训现状调查报告》，结果显示，一半以上的企业在培训后没有进行过培训效果评估，究竟企业安排的培训对员工是否有帮助，讲师的授课风格是否符合员王口味，等等诸多问题企业培训负责人都不得而知，成了为培训而培训。尽管有些企业认识到了培训效果评估的重要性，对其进行评估，但也往往只是局限在很表层的授课满意度评估层面。

培训评估是系统地收集数据以衡量培训是否有效的过程。具体来说，一是要看是否实现了预期的培训目标，二是要看这些目标的达成能否提高工作的绩效。在实际操作中应用很广泛的是柯氏四级评估模式，这是由培训研究领域著名的演说家、学者和咨询顾问柯克帕特里克(Kirkpatrick)在1959年提出的培训效果评估模型。他提出培训效果需要在逐次加深的四个层级——反应、学习、行为和效果——上进行评估。但由于执行难度大等原因，大多数企业对柯氏评估模型的使用，都只是进行到了反应层和学习层，很少有企业能够推进到行为层和效果层。也就是说，对于培训后续效果的评估比较有限。
本文将以A公司的一项培训课程为案例，应用柯氏四级评估模式的方法来探讨培训绩效评估的解决之道。
      　　
A公司基本情况
A公司为一家大型连锁超市，是日本某大型零售商在中国大陆投资的公司之一。随着人们生活水平的逐步提高和市场的持续发展，A公司扩张开店的速度也日趋加快。为了提升公司的竞争力，实现人才本土化战略。公司非常重视对本土人才的培育，每年都投入巨资对准备晋升为店长、经理的后备干部进行强化培训，尤其是《问题分析与解决方法》成为一门必修课、但是该如何确保培训的效果，如何评估培训的绩效，以及如何将培训绩效反馈到组织上来呢?
      　　
反应评估：用问卷浅评培训效果
为了检验受训人员对这一培训项目的印象如何(包括对讲师和培训科目、方法、内容、自己收获大小等方面的看法)，在培训项目结束时，A公司对学员发放填写并当场回收了培训评估问卷。其实这就是很基本的”反应评估”，其通用的执行模型详见表1。
这个过程所用的调查问卷既可以由公司自己设计，也可以由外部培训机构设计；问卷的内容一般要包括讲师授课的胜任程度，课程内容的适用程度，培训学到的新观念、工作技巧以及对工作的启发，对培训组织部门的意见以及希望公司再安排哪些课程，等等。
数据收集上来以后，须由公司培训部门或外部培训机构对数据进行汇总、归纳、分析，形成简要的调查报告，并将这些意见反馈给公司培训承办部门相关人员以及外部培训机构，以利于下一步改进培训的内容、授课方式等。
这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为整个培训评估的结果。
      　　
学习评估：用考核量化培训效果
现在很多HR都被这样的问题困扰老师讲得妙语连珠，课堂效果热烈火爆，问卷评估结果优秀，但过了一段时间却发现希望培训能够解决的问题依然存在，大家听完了、笑完了，很后也基本上都忘光了。其实，关键就是没有将培训的效果延续下去，没有通过有效的措施让受训者将所学的知识和技能强化。而要想知道受训人员培训内容的理解掌握程度、训后的提高程度，往往需要通过笔试、实地操作测试和工作模拟等方法来进行考查，这就进入了培训评估的第二个层面——学习评估。这一阶段的通用执行模型详见表2。

正如A公司所做的，他们在《问题分析与解决方法》课程培训过后，给每一位受训人都布置了一道作业，要求他们结合日常工作中遇到的问题自行选题写一篇解决方案，方案要利用上培训中老师讲授的工具和方法，并按照“选题原因、问题定义、原因分析、真因确认、对策拟定、执行计划、成果确认”等七个步骤来撰写作业。学员完成后提交给教员以及学员的上司主管，由他们对学员的作业给予评价，包括优缺点、总体评价及改进建议等。通过这样的强化学习安排，趁热打铁地牵引学员利用所学知识去解决工作中的问题，提高、巩固了他们对知识的实际掌握度。
      　　
行为评估：变“所学”为“所用”
经过一次学习考核的强化，短期之内学员的知识、技能，甚至态度都会有所提升，但是这种提升往往会在一定时间内有所反复，要想让课堂上学到的东西持续改变学员的日常行为，还需要一些督促和激励手段。这些手段包括在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户，通过对参加者进行正式的测评或非正式的方式(如观察)，来判断他们的行为在培训前后是否发生了变化，变化程度大小如何，是否在工作中运用了在培训中学到的知识，而这也就是培训在行为层面上的评估。可以说，学习层面的评估考察的是学员是否“学会”或“学到”了所学的内容，而行为层面的评估是在考察学员是否变“所学”为“所用 ”，应该说这一层面的评估是考查培训效果很重要的指标。行为评估阶层的通用执行模型详见表3。

如上所述，为了让学员将所学持续应用到后续的日常工作中去，改变自己的行为方式，A公司采用了“行为检查表”，定期对参训学员进行检查，主要检查解决问题的方法、态度、工具的应用跟培训之前相比有没有改变。同时，定期采用360度全方位调查方法调查学员的行为改变程度。另外，A公司还用一些公司遇到的难题作为测试评量工具，测试学员们的真实知识与能力水平。并且制定相关制度以确保培训绩效能够持续转化成组织绩效。
      　　
成果评估：“学以致用”的组织评估
以上三个层级的培训评估主要关注的还是个体，也就是说，看每个人在培训后是否做到了“学以致用”，但就算大家都做到了这一点，是否就能给整个组织带来实实在在的改善呢?而这就需要很高层次的培训评估——成果评估。
所谓成果评估，就是判断培训是否能给组织的经营成果带来具体而直接的贡献，此层次的评估上升到了组织的高度，考察的不再是受训者的情况。所以说，成果评估是要回答“培训为企业带来了什么影响?”这可能是经济上的，也可能是精神上的。如产品质量得到了改变，生产效率得到了提高，客户的投诉率得到了控制等等。这一阶段评估的费用和时间，难度都是很高的，但对企业的意义也是很大的。成果评估可以通过一系列指标来衡量，如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等。成果评估阶层的通用执行模型详见表4。
具体到A公司来说，其在这一阶段的培训评估包括以下两个步骤：
第一，开发公司的评估结果系统，即学员根据作业的选题、执行计划等，建立公司的答辩委员会评估结果系统，答辩委员会由公司的高层领导组成；
第二，采用收集数据的方法，根据每个学员的选题情况及作业的完成情况，考查学员作业的成果确认部分。所有的学员都需要参与答辩(即成果发布大会)，——回答答辩委员会的问题，很后将成果应用于公司。
举例来说，A公司在结束了“门店职员分析能力”培训之后，通过“商场租户租金为何无法达到预定目标”的选题，让公司有效改善了商场租户租金制度，不仅通过寻找短期项目进入商场(如，在规定时期内寻找到了婚纱摄影、英语培训、银行等项目)，使租金超过预计目标，并且通过提供多种租户服务项目，大大增加了租户租金预期目标的达成。具体来说，该职工按照培训作业的步骤，首先用“鱼骨图”工具分析为什么没有达到预定目标的大要因、中要因、小要因，指出了“扣点租户营业额低导致扣点租金低，没有短期租金项目”等问题；之后利用“关联图”，分析出真实原因，即客流量少、促销活动少、主管休假导致监督不够等；然后，用矩阵决策图对分析因素设置权重进行决策排列，指出积极寻找短期租户合作项目(排第一)，增加店内致租户的指示牌(排第二)，指导租户多做促销活动(排第三)等决策成果，并且根据决策拟定计划；很后将评估成果运用在具体的工作之中。
从A公司的培训四级评估可见，虽然这一过程比较耗时(往往需花几个月甚至更长)，但却能让企业培训的效果清晰明了，使企业做到有投入就能看到产出，并且可控制、可追踪。当然，并不是所有的培训都能得出一个清晰、准确、量化的很终评估结果，毕竟企业一些经营指标的改善往往并非一项或多项培训作用的结果，里面的变量往往很多、很复杂，但笔者认为是否能够得到一个准确的结果可能并不十分重要，真正重要的是这个评估的过程，因为正是有了这样一个督促改进的评估过程，企业的培训才不至于成为劳民伤财的花架子，员工的潜能才智方会得以有效激发，而这给企业带来的也终将是累累的硕果。