试论企业销售渠道的创新与改革

传统销售渠道存在的问题
传统的销售渠道中包含一个或多个独立的生产商、批发商和零售商。他们都是寻求自身利润很大化的独立企业。在销售的过程中，厂商通常采用分销的销售方式，通过一定的销售网络，借助下游分销商和经销商的力量，将产品传递到零售终端，很终到达消费者手中。在传统销售渠道中，制造商——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售商——消费者，这种模式可谓是经典模式却存在先天不足。
传统的销售渠道呈金字塔式的体制。厂商处在塔顶，通过多层次分销产品，这种销售渠道存在着许多不可克服的缺点：厂家难以有效地控制销售渠道；多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；多层次流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且会造成资源浪费；厂家的销售政策不能得到有效的执行等。
传统的销售渠道中每一渠道成员都是一个独立的经营实体，渠道成员以追求各自的利益很大化为目标，而不考虑渠道整体利益，为追求自身利益的很大化甚至不惜牺牲渠道内其他成员的利益。没有一个渠道成员能够控制其他成员，也没有正规的方法来分配职责和解决渠道冲突。
企业把产品交给经销商，由经销商一级一级分销下去。由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因，经销商无法将产品分销到厂家所希望的目标市场上，结果厂家产品的广告天天在电视上与消费者见面，消费者在零售店里却难觅产品踪影。
      　　
销售渠道的发展趋势
（一）渠道体制：由金字塔向扁平型转变
传统的销售渠道是金字塔式。因其强大辐射力为厂家产品占领市场发挥了巨大作用，但是在供大于求竞争激烈的市场营销环境下。传统的渠道存在以上四点不可克服的缺点，因而许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道短。销售网点则越来越多，有的企业同时采用越来越直接营销如直接邮寄营销、目录营销、电讯营销、电视和其他媒体营销、网上渠道等。
（二）渠道关系：由交易型向伙伴型转变
传统的渠道关系中，每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，互相之间是纯粹的交易关系，各方均以追求个体利益很大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自身或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系（如帮助经销商制定销售计划），渠道成员责任共担（如建立零库存管理体制），积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问（而不仅是获取订单），为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。
（三）渠道运作：由总经销商向终端市场建设为中心转变
销售工作千头万绪，从销售网络开发到经销商开发、从铺货到促销，内容繁多，但归结起来，销售工作要解决两个问题：如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；如何把产品铺进消费者的心中，让消费者乐意购买。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。即便是在上世纪90年代后期，企业还多是在销售通路的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕” 时，这种市场运作方式的弊端表现得越来越明显。
（四）市场重心：由大城市向地、县市场下沉
以往许多企业是以大城市为重点开发的目标市场，在大城市，至少是在省会城市设立销售机构。当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争时，一些企业则已将市场重心转移到区设立销售中心，则可能做好地区市场；以县为中心设立办事处则可能做好县城——乡镇——村级市场。
市场重心下沉是一个细化市场的过程，这种细化也反映在对经销商的选择上，销售机构下沉，客户也要下沉。以往企业是以省城为中心来选择经销商，有一些经销商是在省城做市场，甚至是在省城做局部市场，而“下沉”则要求在每个县选择、设立经销商。
（五）渠道激励：由让经销商让利变为让经销商掌握赚钱方法
我国现有经销商队伍是以个体户为基础发展起来的，整体素质不高。许多经销商是在经商大潮中靠着 “敢干”而发展起来的，他们具有四点不足：市场开发能力不足；促销能力不足；管理能力不足；自我提高能力不足等。厂家对渠道的激励措施已不再仅仅是给经销商发 “奖金”，而是让经销商掌握赚钱的方法，对经销商进行培训。
（六）渠道管理：由重结果变为更重过程
加强对渠道及其成员的过程管理是渠道管理的核心工作。所谓渠道过程管理，就是针对渠道的整个流程实施的管理。渠道流程是指在渠道运作中，生产者、经销商、中介机构、消费者之间发生的各种不同的联系。渠道流程表明了渠道的运作过程与轨迹。对渠道成员的过程管理的目标是保证渠道有序、高效运转。渠道管理包括：销售管理、促销、广告策划管理、渠道支持与维护、渠道规则、财务监控、奖惩，以及渠道性能评定与管理。
      　　
新趋势下选择销售渠道应考虑的因素
（一）竞争特性
竞争特性是发挥渠道优势，获得竞争优势的重要途径。交易费用。商品在市场上的每一次交易都要发生交易费用，利用中间商可以有效地减少交易次数，降低交易费用，但是过多的中间环节又会增加流通费用，增加成本，因此企业应全面衡量各方面得失，确定很佳渠道层数。
信息控制。信息是企业的战略资源，市场竞争的成败在很大程度上取决于企业获取信息的能力。各种渠道对信息的控制水平不同，应优先选择有利于信息沟通的渠道。
合理的布点。渠道分布一般应尽量贴近目标市场，有利于顾客选择和比较；可以与竞争对手在相同的渠道上竞争，也可以避其锋芒，另辟蹊径，如避开竞争白热化的闹市区，在郊区设置销售点等。
（二）产品因素
产品因素所涉及到的内容主要包括产品的单位价值、产品的体积大小和重量、产品的耐久性、产品的技术性和销售服务要求等。一般而言，产品的单位价值愈低，销售线路愈长；反之，单价愈高，销售线路愈短。这主要是因为生产商无法为成千上万个小额的定货一一包装、开票和送货，通过中间商可以大大简化销售业务。另一方面，零售商销售的商品品种繁多，不可能为了进货而同大量的生产商打交道。同时，为了节省运输和保管费用，体积庞大和笨重的产品应尽可能缩短销售路线。
（三）中间商因素
中间商因素主要考察中间商的目标市场接近程度、运输和储存能力、对本企业产品的销售政策、提供服务的能力、信誉、财力和管理能力。中间商的地理位置要有利产品的运输和储存，有利于目标消费者的购买，有利于和竞争产品进行比较。若企业的产品为单价较低的日用品，则生产商一般需要挑选经销多品种商品的中间商，这样可以扩大自己产品的销量。另外，除非自己企业的产品有明显的竞争优势，否则一般不要挑选经销本企业竞争者产品的中间商。
（四）企业特性
企业自身的资信和销售能力如何，决定了它对渠道的控制力度。小企业一般不得不依赖中间商的有力帮助，而大企业则有可能将一些重要的销售业务集中在自己手中。另外，产品组合、营销策略等也极大地影响着渠道设计。

新趋势下企业销售渠道创新的具体措施
（一）以企业的经济实力为前提
销售渠道的建立，大企业和小企业有不同的做法，不可能千篇一律。有的企业常犯这样的错误，模仿别的企业模式，结果导致亏损，企业形象也受到影响。大企业经济实力雄厚，在构筑销售渠道时，往往采取先声夺人的气势，在强大的广告攻势下，未见其面而先闻其声，在广大消费者中建立起品牌形象。然后设立地区代理，销售渠道的建立的具体工作由代理商自己完成，企业给予适当的回扣调动经销商的积极性。
（二）加强销售渠道终端建设
直接控制零售终端是厂家提高市场辐射力和控制力的关键所在。以家电行业为例，据深入调查，不少企业都面临同样的问题：中间商协助产品推广的作用已越来越小，而厂、商冲突却越来越大，直接面对零售终端已成为家电厂家通路模式的取向。加强销售渠道终端建设。厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，经终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲使消费者乐意购买。
（三）创建快速有效的信息沟通方式
首先，要建立企业内部的知识管理系统，真正地、很大限度的发挥信息对营销和竞争的作用。其次，要建立以下两个方面的信息沟通方式：建立厂家与商家的双向互动。可以利用互联网技术使厂家的销售活动电子化，在供货、配送等环节提高效率和准确性。同时，可以设立咨询部门，接受商家访问，及时了解市场销售情况，实现信息流动的顺畅。建立厂家与消费者的双向互动。随着互联网技术的发展和网上交易环境的配套，网络营销逐渐兴起，且呈普及趋势。网络营销的很大特性就是互动，厂家与消费者的互动，可以很大限度的使供需关系得到协调，因此厂家可以借鉴。
（四）建立与零售商荣辱与共的双赢之道
创造厂家与零售商的互惠协作关系，重视把产品卖给消费者，而非仅仅把产品卖给零售商，建立与零售商荣辱与共的双赢之道。虽然在表现形式上它并未改变传统的渠道结构，但本质上却由松散的、利益相独立的关系变为紧密的、利益融为一体的关系。简单地说，即由“你和我”的关系变为“我们”的关系。这种合作关系可以消除厂家和商家为追求各自利益而造成的冲突，从而使厂家和商家结成利益共同体，共同致力于提高市场营销网络的运行效率，由于优势互补，则可以减少重复服务而增加的经营成本。
总之，在新形势下，企业在合理确定销售渠道时，要综合多方面因素全面考虑。正确地选择了渠道，不仅能保证商品及时、顺利地送到消费者手中，而且能帮助企业扩大销售、节省费用、获取信息、占领市场。企业应充分利用这一竞争武器，为自己在21世纪全球经济的角逐中谋取有利地位。

参考文献：
1.科特勒.营销管理：分析、计划和控制[M].上海人民出版社，1999
2.王荣耀.渠道为王[M].四川科学技术出版社，2005
3.范云峰.管理营销渠道[M].中国经济出版社，2001