企业员工“职业高原”问题探析

职业高原产生的实质
在人力资源管理中，高原可被定义为是个体从事两种职务之间的停滞期。当它与个体职业相联系时，定义就扩展为与个体职业生涯相并列的职业成长体系的一个阶段。职业高原的概念很早是由Ference（1977）提出。他认为，职业高原是个体职业生涯中的某一个阶段，在这一阶段上，进一步提升的可能性很小。
企业界一直认为：职业高原是一种个体职业变动（Career Moblility）的缺失，它与个体的职位提升和职位变动密切相关。职业高原被看作是个体职业生涯的峰点，是向上运动中工作责任与挑战的相对终止，是个体职业上的一种“停滞期”。它不同于职业顶峰，职业顶峰被认为是在个体一生中职业所达到的很高峰或是在组织中所达到的很高岗位（Chao，1990）。
Ference认为职业高原可分为两大类：组织性高原与个人性高原。组织性高原是指组织不能提供给员工进一步职业发展所需的机会。组织无法满足员工个体职业发展的需要，是因组织不能提供给员工进一步发展的机遇而使员工产生职业发展上的高原；个人性高原是指员工缺少进一步被组织提升所需的能力和动机，是因个体自身因素所导致的职业发展上的高原。
Ference在对职业高原多年的研究中，提出了四种类型的职业高原员工：新员工——个体对以后的提升具有很大的信心，但其现有工作绩效水平却低于组织可接受的标准。明星员工——工作绩效水平极高，也拥有很大的提升潜力。静止的员工——工作绩效水平很好，但进一步获得提升的机会很小。枯萎的员工——绩效水平没有达到组织可接受的水平，获得进一步提升的机会为零。其中新员工和枯萎员工属于个人性高原现象，明星员工和静止员工属于组织性高原现象。管理者应明白管理的目的在于阻止静止的员工成为枯萎的员工。但是，现在企业很少考虑到这一点，原因在于他们把过多的注意力放在绩效体系的两端，即枯萎的员工和明星员工身上，而对静止的员工视而不见，或把静止的员工视为一种正常发展状况，不予重视。由于静止员工的绩效水平好，却不受重视，因此成为枯萎员工的可能性很大，同时，静止员工产生离职意愿的可能性也很大。
Bardwick（1986）也根据影响员工达到职业高原的不同因素，把职业高原分为三类：结构高原、内容高原和个人高原。结构高原是发生于组织水平之上，是因组织结构的不合理而使员工职业发展受到限制。它一般不受员工个人的控制，是很为复杂的一种职业高原；内容高原是指当员工掌握了与其工作相关的所有技能和信息之后，而缺乏进一步发展知识与技能的挑战时，所出现的一种个体职业发展上的停滞状态；个人高原主要是指在与个体职业发展阶段相对应的某一段时期中，个体生活上的一种静止状态，它是因个体生活上的静止，而使个体产生职业发展的停滞。员工所处的职业高原类型不同，其所受的影响也不同。结构高原对员工来说，很难控制，也很难克服。
国外大量调查表明，金字塔式的组织结构与矩阵式和扁平式相比，员工得以晋升和受重视的可能性更小。因此，员工产生职业高原的人数比例更大。员工所处的职业路径，主要是指技术业务路径与行政管理路径。研究表明：技术业务路径与行政管理路径员工相比，发生职业高原的可能性要小。由于行政管理类这条路径越向上职位越少，相应员工向上的职业发展受到更多限制。因此，也更有可能产生职业高原现象。达到结构高原的员工常产生无能为力感，时间过长，就会消极怠工，同时，产生跳槽的可能性也大；个人高原具有很大的潜在危险性，原因在于处于个人高原的员工对于工作和非工作活动都缺乏方向感和激情，不论个体是处于员工、父母、配偶、还是经理的位置上，所有这些已不再具有任何活力与意义。
      　　
职业高原的影响
（一）消极影响
职业高原的消极影响可波及到员工生活、工作、心理等各个方面，对员工个人的冲击力很大。达到职业高原的员工（尤其是组织高原者和被迫进入个体高原的员工）对自己未来职业发展失去方向，感到迷茫，看不到自己以后职业发展的希望。在这种情况下，员工欲上不能，只有在现有位置上徘徊，于是就造成员工对工作缺乏激情，看不到未来职业发展的希望。时间过长，员工就会不求上进，消极怠工。为寻求个人发展，很多员工会选择跳槽，以变换工作环境来解决职业发展的高原。
职业高原也会对企业产生负面影响。一旦企业中出现了较多员工达到职业高原，特别当这些员工又是企业的关键员工时，情况就会更为严重，它会使企业发展变成死水一潭，企业将面临生死决择。员工不求上进，企业创新能力降低，竞争力下降，更有可能造成大量优秀人才流失，使企业大伤元气。如企业中有较多员工感到自己在此企业已达到了“职业峰点”，留在该企业已不再具有更好的职业发展前景，很大可能员工会选择跳槽，以此来寻求更好的职业发展机遇。企业失去了大量有经验的优秀员工，而新的人力资源又没有得到及时补充，企业整体运营将受到惨重打击，至此，企业的衰落也就成为必然。
（二）积极影响
尽管职业高原对员工管理者来说是一种挫折因素，但同时高原期是一种健康时期，它是员工努力追求的、放松的和安全的稳定时期，它使员工获得较强的自我认知感、成功感。在这一时期，它可促使个体反省自我能力、技术、知识。重新设定职业发展方向和目标，调整心态向新的职业目标出发。同时，它能成功的说明个体已成功掌握了目前工作所需的知识、技术和能力，此时员工个体在工作上体验到了较高的心理满意度、成功感和幸福感。
有关内容型高原和个体高原的定性研究认为应该区别那些自愿选择进入职业高原与被迫进入职业高原这两种高原状态。当个体无法达到职业生涯的更高阶段时，他们会选择职业中的某一点或某一阶段作为他的职业发展对象，换句话说，他们对现状很满足。很自然地，他们触到了高原，他们不希望通过个体额外责任的增加使工作有更进一步的发展。当这样的一个职业高原产生时，也就意味着员工心理上产生满意感。当员工不再对工作有额外的要求时职业高原就有积极的影响，这种高原是与员工个体期望相关的。
从职业高原的评价主体来看，职业高原可分为主观职业高原与客观职业高原。主观职业高原与个体自我概念相关，是个体主观上所认知到的一种职业上的“停滞期”。个体对未来职业发展状况的主观评价组成了主观职业高原的主要元素，它强调个体对现有工作状况的认知、评价与反应。达到主观职业高原的员工常认为现有工作是很好的，甚至会以为自己达到了自我实现，此时来自于职业的成功感和幸福感很强。
      　　
应对员工职业高原现象的有效措施
（一）减少员工职业高原现象对企业产生的消极影响
企业管理者在应对员工职业高原方面，有不容推卸的责任。要关注和帮助达到职业高原的员工，可着重通过以下几方面进行考虑：
制定平等的晋升机会。这是有效防范员工达到职业高原的关健性因素。平等的晋升机会，会使员工相信：只要有能力、有技术，都会在企业中有很好的发展机会。让员工心理上有公平感，自然员工达到职业高原的人数比例也会减小。
注重在职培训。当企业内没有足够的职位满足一些员工的晋升需要时，可为员工制定针对性强的培训方案，让员工在专业知识和技能上得到发展和提高。这可转移员工对晋升的强烈愿望，有效缓解达到职业高原的人数比例。
轮岗和工作内容丰富化。进行不定时的轮岗，可淡化员工的晋升概念，有效缓解员工的晋升期望压力。这种方法在企业管理实践中，具有很重要的实际价值。工作内容丰富化，可使工作变得更有趣，能进一步调动员工的工作积极性，使员工更加热爱自己的工作岗位，对工作有更多的投入，这可有效防范员工职业高原现象的发生。
坚持创新精神去搞活企业。一个企业的发展，需要创新，而创新能有效提高员工的积极性与能动性，抑制企业老化。我国很成功的企业之一——海尔，从1984年以来，能做到平均一天有一个新产品，一天有两项专利，产品已累计拥有42个门类8600个品种，这些正是缘于创新。海尔也正是借助于此成为人才的积聚地，自然职业高原员工的发生率也会降低。
培养良好的人际关系和具有亲和力的文化氛围。良好的人际关系，有利于沟通，使人心情舒畅。具有亲和力的文化氛围，有助于增强员工凝聚力和培养团队精神。一旦企业形成良好的文化氛围，员工对企业会有更强的认同感、归属感和忠诚心，可更好地促进员工积极性、主动性与自觉性的提高，只有这样员工才会愿意为企业做出更多努力与奉献。因此，只有有效抑制产生员工职业高原现象的土壤，企业才能真正留住人才及很大化地开发和利用员工的很大潜能。
关心、尊重员工。企业应该关心员工的个人成长，为员工量身定做适合他们的职业生涯规划。企业应关心员工的健康状况和员工的家庭生活状况。关心、尊重员工，才会让员工感到自己受重视，感觉在企业里有很好的发展前途，使员工从心底里满意，员工自然会忠于企业。
此外，企业可采用对岗位重新进行设计、带薪休假、建立合理公平的激励机制等不同的解决策略。同时，对已达到职业高原的员工应开展职业指导、职业咨询等有效措施，帮助员工调整好心态，使员工以更大的激情投入到工作和生活中去。这些都可有效防范和减少员工达到职业高原。
（二）引导自愿进入职业高原的员工向积极方面转化
对那些自愿进入职业高原的员工，企业应制定有效的引导机制，使员工有进一步提升自我技术和能力的职业发展需要。特别对那些内容型高原的员工，企业应积极提倡员工对新技术、新能力的掌握力度，同时在绩效考核方面加大对技术和能力的考核比重，引导员工向更高的职业发展阶段前进。这样，可有效抑制自愿进入职业高原的员工自我满足及不思进取的状态，同时，通过这种引导机制，员工在现在满足状态中还有更进一步的发展，会使员工对企业的投入度和忠诚度更高，这样会更有利于企业的管理与未来发展。
“高原期”在个体职业发展的某一时期内是健康的。换言之，所谓的职业高原就是个体职业发展上的一种稳定期，在这一时期，员工掌握了工作技术、寻求明确的家庭或个人兴趣，提高个人的职业技术，目的是能为组织贡献更多。但是，这一时期过长，就会出现很多负面问题：员工不求上进、对工作缺乏激情、危机意识降低、竞争力下降、工作效率低、离职率上升等。如何解决职业高原对员工与企业产生的负面影响，已是很多人力资源管理人员和企业领导者共同关注的重要问题。
员工职业高原现象可发生在任何企业的任何发展阶段。现在，由于越来越多的企业正面临组织内机构重组、人员精减，这样会使组织内工作岗位变得愈来愈少，员工之间的竞争压力越来越大，相应地个体得以晋升的机会也越来越少，达到职业高原的员工会更为普遍。再加上近几年愈演愈热的就业高潮，人才市场已成为名副其实的“买方市场”，员工面临的竞争压力和工作压力在不断增大。所以管理者适时地了解职业高原给企业所产生的各种影响，及时掌握各种调适方法显得尤为重要。