浅谈如何铸造真正有效的企业文化

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。今天，它的重要性已深入人心，同时，我国企业也大都将其作为一项重要内容来抓，但是真正有效的甚少。许多企业是说一套，做则另一套，使企业文化变成了一个门面，外面看着好，里面的人却不当回事，那么，这是为什么呢？究其原因，就是企业没有建立一个真正有效的企业文化。
      　　
一、对于企业文化认识存在很多误区
在现实中，关于企业文化的认识，存在着很多误区，如有的企业认为企业文化只是一个口号；有的认为企业文化就是CI；有的认为企业文化仅仅是领导个人的文化；有的认为企业文化就是各种文体活动或思想政治工作等。事实上，这些对于企业文化的认识都是不正确的或者说是不全面的。首先，这种认识是要不得的，尤其是那些大而空洞的“绝对真理性的口号”，因为那纯粹是形式主义；其次，企业文化不只是CI，企业文化的根本内容是精神，是价值观，是内在的东西，即使有形式上的东西，那也是内在精神的外在体现，而不是内涵，不是本质。另外，企业文化不只是领导个人文化，企业文化不是领导个人的文化和意志，但是，企业领导者对构筑企业文化具有不可替代的作用。领导者通过其非常敏锐的观察力，观察出这个组织所有人的心理以及客观的困境，透过口号，透过行为，形成一个共同远景，让大家行为一致，形成一种文化，形成一种力量。这个力量通过长期的经营实践，在员工中形成共同拥有的理想、信念、行为准则，很终可以演化为企业真正的文化。所以，企业文化的形成是在领导的推动下，企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象体现的总和。很后，企业文化不等同于思想政治和文体工作。这从多数国有企业把企业文化工作划到党委、精神文明建设委员会，企业文化总结中都是一些员工见义勇为、助人为乐，篮球比赛之类的字眼就可以看得出来。这些企业并没有找到企业文化的真谛，只是将过去思想政治工作、精神文明建设等的一些内容都装到了企业文化这个“大筐”里，由于没有抓住企业文化的真正内涵，在这些企业里，企业文化只是一句口号。
      　　
二、真正的企业文化是一个文化体系
真正企业文化不是做表面文章。海尔总裁张瑞敏这样分析：“海尔把企业文化分为三个层次：它的表层是物质文化，即表现在海尔产品服务的质量上和海尔发展的速度上；中间层是制度文化，即用制度约束人们的行为文化；企业文化的核心层是干部员工的价值观即企业精神文化。”可见企业文化是这三个层次的完美结合，是一个文化体系，缺一不可。所以，笔者认为：每个企业都应从海尔的成功，尤其是海尔文化的内化与外化的完美结合中得以启示和借鉴。
      　　
三、如何塑造企业文化
首先，企业要“自省”，做好企业很本职的工作，即提供给市场高质量的产品或服务。做好自我剖析，分析自己产品处在什么阶段，是导入期、成长期、成熟期或衰退期，是不是与市场相适应；在本行业中自己的地位和影响是怎样的；然后从实际出发，提出改善自我的方向和确立企业发展的目标与愿景，在此，绝不能人云亦云，而是要每个企业真正做到深刻的“内省”。
其次，提炼企业发展过程中沉淀下的精神和理念。企业精神和理念，包含在其创业和发展过程中，隐藏在关键事件之中。把这些隐藏在其中的精神和理念提炼出来，并进行加工和整理，就会发现真正支撑企业发展的文化究竟是什么。
（1）头脑风暴法。即把专家（这里的专家指企业的老员工）和企业领导集中封闭起来，对企业的历史、现在和未来的预测及愿景，进行头脑风暴法：各抒己见、大胆发言、充分讨论、研究、加工，很后从中提炼出企业的理念，并用一定的词或口号来清晰地表达出来。
（2）理念故事化，加深理解。把提炼出来的反映企业精神的核心词，结合历史，进行适当的文学创作，改编小故事，让故事去生动地阐释它，使词得以“图文并茂”活化和生动起来、使抽象变得具体和实在，让员工一听到或想到它，就产生积极的具体的联想，从而产生强大的激励作用，使企业文化的感染力充分得以挥发。如海尔的“质量零缺陷”，员工马上就会想到“砸冰箱事件”；“铁人精神”就会立刻想到铁人王进喜跳在油池里……这样来激励每一个员工。
（3）故事理念化，强化理念。在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人和事进行宣传报道。
第三，“绩效考核制度”保驾护航。企业文化与绩效考核是推动企业这架飞机前进的两只翅膀，折其一，企业就难以正确飞行。只有两者协同作战，步调一致，每一方才能很大限度地真正地发挥其功效。所以，要想构建真正有效的企业文化，没有考核制度的保驾护航是不行的。
如海尔在每条流水线的很终端，都有一个“特殊工人”，流水线上下来的产品，在经过各个工序时，工人检查出上一工序留下的缺陷后就及时地记录在一张缺陷条上。这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷修好，并把所用时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。那么，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了制度保障，使质量文化真正地得以贯彻。
第四，企业文化的深化。
（1）全员培训。由企业的培训师，按照事先的策划，通过故事的生动讲解，让员工充分讨论、结合企业实际谈感想、谈感悟，很后由培训师把其中的理念升华出来，这样使每个员工都能理解、记住、并且产生共鸣，同时自觉宣传，这样，故事流传起来，企业的理念和精神就慢慢地内化于心。
（2）树立典型。对于企业的文化，刚开始就能够直接认同并接受下来，并能用这种理念指导具体行动的人肯定是少数，把这些人的行为典型化，发挥其示范效应，使企业文化理念形象化，在企业掀起学习先进、争当模范的高潮，进而推动企业文化，潜移默化深入人心，并外化为行为。
（3）鼓励员工不断地进行“内省”和改进。把自己的行为和企业文化所倡导的行为进行比较，找出差距，每一个部门有专人来辅导和帮助他分析原因，探讨解决和改进的方法，对那些进步显著的员工予以物质和精神的奖励，并让他介绍经验，谈感想和感悟，从而，带动身边的每一位员工，积极行动起来，并坚持下去。这样久而久之，才会真正地把企业文化理念演变成自己自觉的实践和工作。
通过以上几个方面的紧密结合，企业才能铸造出真正有效的企业文化，进而转换为真正的生产力，也才能使企业真正地驶上成功之道。