移动电话和心智模式：为什么有时做正确的事是错误的？

我们为什么看不到迎面向我们驶来的卡车呢?我们为什么看不到脚下的金银财宝呢?这些是不可见的事物吗?J.斯图尔特·布莱克和霍尔·B·格里格森以移动电话行业和西班牙人工6世纪的美洲探险为例，为我们解释了为什么组织和个人看不到变革必要性的问题。“为什么我们没有看到变革的必要性呢?从根本上说，我们之所以没有看到，是因为我们被自己已经看到的光明蒙蔽了双眼。”
不妨想象一下这样的情景：你勤勉地工作，你充满智慧。你的公司被媒体推崇为很受钦佩的公司之一。你是市场的领导者，而这个市场有望成为历史上很大的消费品市场之一。这就是摩托罗拉公司在上世纪90年代初的情形。公司的模拟手机倍受青睐，在高峰时，摩托罗拉控制着这一行业超过30％的全球市场份额。
但是，后来，环境发生了剧烈的变化。首先，移动电话的全新数字技术浮出水面。此外，应用全新的数字技术还需要数十亿美元的基础设施投资。美国大部分的运营商似乎并不想进行这样的投资，尽管欧洲的电信运营商看似会采用这一新技术。
环境的第二个变化涉及到一个新竞争对手的出现。这家公司全力推进新技术，刚刚经历了领导层内部的严重动荡，新首席执行官走马上任，也不是技术专家。公司的绝大部分收入来自其林产品，还为渔民制造橡胶靴子。所以，它怎么可能了解高技术呢?更重要的是，这个新竞争对手位于寒冷的芬兰的某个地方，而芬兰是一个比芝加哥市的人口还要少的国家。
摩托罗拉的首要反应就是置之不理，这个新竞争对手和新技术根本就不值得担心。
但是，后来，诺基亚的年收入增长了3倍，从1993年的21亿美元增长到了1997年的87亿美元。所有的欧洲国家都采用了通行的数字标准，根据这一标准，人们可以在这一地区几乎所有的地方使用移动电话。这一便利驱动了更大的需求。与此同时，美国的“分段标准”却意味着某个手机并不能在所有的州使用，从而，阻碍了市场的增长。此外，诺基亚还决定，要像强调技术那样强调品牌和品牌的管理。公司颇为看重某些看似无关紧要的细节，比如，设计直观的用户界面，并将其贯穿于所有的机型中。1998年，在决定进入全球移动电话市场以后的短短6年里，诺基亚就从这场竞赛中一个原本并不存在的公司，一跃成为首屈一指的企业，其移动电话在全球的销量超过了摩托罗拉，而摩托罗拉在全球移动电话市场中所占的份额迅速萎缩了50％左右。
那么，摩托罗拉又是怎么做的呢?奇怪的是，它在模拟手机上加大了投资、付出了更多的努力。它所做的是自己知道应该怎么做的工作——也是自己擅长的王作，而且比以前做得更加卖力。
这个故事并没有就此完结。1998年，就在诺基亚以4，000万部的移动电话销量压倒销量近3，500万部的摩托罗拉，忙于“接管这个世界”时，一家还没开始制造移动电话的公司悄悄潜入了这一领域——这就是三星公司。
没人看到三星的“入场”，可等它们意识到的时候，已经为时已晚。三星抓住了人们不想用手机取代照相机的心理。所以，在令人吃惊的短短6年里，三星公司的手机销量就从2000年的2，100万部，大幅飙升到了2005年的1.04亿部，公司产品的全球市场占有率几乎增加了两倍。
在上述每种情形中，公司因为未能看到变革的必要性，都让股东付出了昂贵的代价。当所有人都在猜测三巨头之争将会如何演绎下去时，2007年 1月9日，苹果发布了自己的新型iPhone手机。过去的成功，会导致人们对某些至关重要的东西——为了保持未来的成功而需要做出的变革——视而不见。
      　　
被光明蒙蔽了双眼
“如果你没有看到变革的必要陸，你就不会变革”，听有人都知道这一点，那么，为什么还有如此之多的变革计划，在冲破这个第一道障碍之前便夭折了呢?我们之所以未能冲破变革的第一道障碍，是因为低估了它的力量，没有花费时间和精力彻底弄清它的性质。
那么，我们为什么看不到迎面向我们驶来的卡车呢?我们为什么看不到脚下的金银财宝呢?为什么摩托罗拉没有看到诺基亚的威胁呢?为什么诺基亚没有意识到三星的崛起呢?这些是不可见的事物吗?是不是任何人都不可能看到它们呢?这些问题看似很愚蠢，可是，如果实施变革的某个特定需要是不可见的，那么，我们就不应该责备自己，也不应该责备没有看到这一必要性的其他人。但是，在大多数情况下，变革的必要性是可见的——只要我们愿意去审视它。再有，为什么我们没能看到变革的必要性呢?从根本上说，我们之所以没有看到，是因为我们被自己已经看到的光明蒙蔽了双眼。
为解释这一问题，让我们再回到摩托罗拉的例子。尽管摩托罗拉并不是唯一一个无视某个严重威胁以及错失某个重大机会的企业，不过，摩托罗拉所面临的威胁和机会并不是很准发现的。但是，直到因为等待而付出惨重的代价之前，摩托罗拉的确没有看到、没有辨识出也没有确认威胁和机会的存在。相反，摩托罗拉先是否认威胁的存在，之后，更加卖力地去做那些自己知道如何做得很好的工作。
那么，我们为什么会拒绝直面威胁和机会呢?当我们看到，某个战略、某种组织结构、某项技术或者某个产品过去一度很好，但现在已经出现了问题时，为什么我们会对iX-证据视而不见并否认这一证据呢?
不要忘了，我们之所以未能看到变革的必要性，是因为我们被自己已经看到的光明蒙蔽了双眼。事实上，个人或者公司的每项变革，很少有哪个是独立发生的，而是都有其背景和历史。在几乎所有的情形中，在环境中的某些因素发生变化之前，个人或者公司一直在做正确的事情，而且做得很好。就像以前的正确行为并不是突如其来的一样，我们做那些工作的出色能力同样不是意外所得。我们出色完成以前那些正确工作的能力是逐渐培养起来的。同样，用于指导我们行为的“ 地图”也是逐渐形成的，而且随着时间的推移，得到了不断取得的成功的“增补”。因为成功，这些“心理地图”(Mental Map)便成了引导我们行为的向导，其实际作用就像常规地图指引我们在荒野的艰苦跋涉一样。我们的心理地图会告诉我们走向何方以及如何抵达目的地。
      　　
从心智模式想到的
同样需要说明的是，这种现象并不仅限于公司，也不是只“传染”给高管层的“疾病”，在各种规模的机构以及机构的所有管理层次中，它都可能而且确实正在发生。
下面，我们看看这样一个人的例子：在与人沟通时，他能非常成功地传达微妙的暗示和线索，所以，从来不会让与他观点不一致的人当众陷入难堪的境地。这个人在自己的国家日本被人视为“交流大师”。他在东京有过多年的成功经验，并“绘制”成子一幅一流的精妙“地图”，用以指导自己进行高效沟通。他的这幅地图还让他确信，那些沟通技巧不够老练、不够精巧的人，不能赋予敏感的王作和任务。这个人后来被调到了一个颇具吸引力的新职位，工作地在墨尔本以南几公里的地方。令人沮丧的是，他精心绘制而且经过了良好验证的“沟通地图”在澳大利亚并不灵验。尽管他在与他人沟通时努力保持了极度的敏感和敏锐，但“当地人’却认为他不够坦率，因此，不可信任。在他看来，奉行“怎么想怎么说、怎么说就是怎么想”的当地人，在沟通时对他人的感受感觉迟钝、不够成熟，而且以自我为中心。并不奇怪，他没能出色完成任务，不过，这位经理慢慢意识到，以前非常恰当的方式现在则大错特错了。此外，他还慢慢认识到，如果要想在这个全新的而且完全不同的环境中取得成功，自己就必须做出重大改变。
因此，就为什么我们未能看到变革的必要性问题，首要的、同时也是至关重要的一点源于这样的事实：我们被过去成功的心理地图所产生的光明蒙蔽了双眼。这些地图沿用的时间越长，继续沿用它们便越发合情合理，同时，超越它们去发现改变它们的必要性也便越发困难。这个结论不但适用于公司和战略以及技术等宏观议题，而且也适用于个人如何沟通、如何向他人提供反馈等细节议题。