苏拾平：乱“市”出英雄 危机即转机

国企改制、民企并轨、渠道扁平，都是危机中的机遇。谁能打造全新的营运模式，谁就能占得先机。

■苏拾平
台湾大雁文化事业公司董事长
 
今天，我们处在一个冬天的环境里，但是它也可能只是春天来临之前的寒冷而已，可能只是一个拐点。
 
捂紧你的钱袋子
经济衰退了，这是我们已经知道的，它会延续到未来的一段日子。经济学家有很多种说法，诺贝尔经济学家克鲁格曼说，到2011年后衰退才会结束。我们要记得另外一件事，出版业是一个产业，产业本身也有兴衰，造成兴衰或者循环的原因有很多种，包括科技更新、技术改变……现在我们知道经济在衰退，但是我们的产业处在什么阶段？从产业的角度来看，哪一个为主？哪一个为辅？
产业的兴衰是大方向、大环境，这个兴衰不是一年两年就能形成或可以结束的，是慢慢发生的，不是立即的；可是经济的衰退就会立即体现出来，可能造成购买力下降，可能造成内需不足，也可能造成出口减少。
现在大家针对冬天的话题，大多在说内需不足。对于书业来说，就是书主要在哪里卖出去？就我们做书业的人该问一个很简单的问题，你的书主要是在哪里卖出去？如果你的书主要在书店卖出去，那么我要问，书店卖书减少了吗？这才是很现实的问题。即使今天书店卖书的量减少，我们要问，你所经营的书，你的书种减少了吗？到底是哪一类书在减少？哪一类书不受影响？这是我们看内需的时候一个检查的角度。
在衰退的时候，尤其对民营产业来说，现金是重要的。以出版产业目前平均的回款速度来说，180天其实太长。而且现在多数结款方式还是：无论卖掉多少图书，都要等到6个月之后统一结算，而不是卖掉一本就结算一本。大家都忽略掉的一个问题是，如果卖掉多少就可以结算多少，其实现金流就可以有效地拉动起来了。现金的流动虽然不是决定营业赚赔盈亏的关键，但是现金是一个营运活动的主要支撑。
那么，在出版行业以现金为王到底是什么意思？
那就是想尽一切办法减少现金的使用率，捂紧自己的钱袋子。降低成本，现金支出会减少；控制印量，过去开印5000册，现在只印4000册；缩短预付，一家优秀的出版社，它在现金方面的计算方式都有自己独特的一套方式，就是缩短预付；直接往来，就是裁弯取直，直接跟终端客户往来会减少很多的成本；直接销售，办书展或办门市直接收现金，而不是通过渠道商；不卖就退，图书卖不出去或者销售出现明显下滑，与其继续支撑，不如尽快退货让现金流动。
其实在不景气的时候，危机就是转机，重大的改革往往都出现在不景气的时候。尤其是在产业转型的重要时刻，是规划很佳的时刻。当原来的需求产生疲态就会出现需求不足，原来的技术能力不足以支撑需求，需求就会下降。当有新的技术革新、新的建制、新的方式、新的营运模式重启这个需求的需要，就会带来新的正向循环。这就是危机中的转机。

书业大爆发的前夕
中国书业现在处在大爆发的前夕，是很光明的时刻，也是很黑暗的时刻。是不是大爆发，要看我们有没有新的营运模式带进来，而如果发生了，也许会带来新的大爆发。
国有出版社的企业化是一个契机。如今所谓的改制或者转企、上市等等，对所有国有的书业企业都是冲击，从人心的冲击一直到市场的冲击。改制的下一步是什么？下一步就是市场竞争，真正的市场竞争才开始到来。
这个市场竞争就是出版商更关心读者会买什么。市场竞争的真正关键就是读者到底会买什么书。以往国有企业只关心什么书好卖，并不是真的关心读者到底想买什么书，会买什么书，这是一个过程。
而另外一方面，民营企业正在正规化。一旦它有机会正规化，那么它就很有可能借此机会，迅速积累起自己需要的各种资源。民营企业要正规化，必须出现长期积累的方程式，必须出现积累的营运模式。这种新的营运模式，要么是被国有出版社收编，要么是趁机扩张，多家民营公司联合搭建一个平台，共同做大市场。
在渠道方面，在未来，传统发行之外，会有更多的直接往来发生，因为市场经济的关系会活泼化。也就是说，更多的产品将可以更加及时、更加迅速地从出版社进入到读者手里，而不需要以往更多的中间环节。除此之外，一些民营机构在某个领域做深做强，填补空白，都会成为一种趋势。比如做生活健康类，做旅游类，都可能是未来的一种趋势。

增长10倍的秘密
台湾城邦出版集团成立之初只有三家出版社、年销售实洋2亿元台币。可是五年之后，就成为一家拥有33家出版社、年销售实洋10亿元台币的集团。5年时间10倍的增长，到底拥有怎样的秘密？其实，这是一个成长、发展、组织、运营、团队管理和有效激励共同起作用的过程。
成长，是指销售收益的增加，而不是把几个机构的收益简单地相加。现在国内已经出现了年销售10亿元甚至百亿元的集团，但是这是销售的增加吗，还是把出版集团、发行集团甚至印刷集团相加得到的结果？
发展，一个成长的组织，一定有一套发展策略。这个发展策略主要有两种，传统的出版社叫做品牌延伸，也就是在同一个品牌下成立多个工作小组，专门负责不同的产品类别。但很后呈现出来的视同一个品牌的产品；另外一种模式叫做多品牌战略。比如找到了一个合适的品牌获利能力，就继续拓展更多的品牌采用相同的方式获利。
在组织上，对于民营书商来说，怎么搭建一个长期有弹性、有竞争力，能够支撑成长的平台和组织？传统的出版机构是金字塔层级，比如中国出版集团，上层组织很完整。另外一种模式是平台是组织，它的营运平台是一致的，只有两个层级。这个平台不是管理平台，是赢利平台，是支撑出版人、支撑品牌的营运人，是品牌书的营运，而不是管理这个品牌。选择什么样的组织方式要具体情况具体分析，但是没有组织，10倍速度增长基本上是不可能的。
运营的基本公式是什么？在未来，在这个大爆发的环境里面，你如果可以快速成长，那必须依赖两样东西：一个是共享机制，另一个是共享管道。管道也就是要拥有各种渠道，采用共享的方式，由之前搭建的平台营运基地来组建一个系统。在这个过程中，营运的基本法则有硬道理也有软实力，硬道理就是你有没有这个机制，比如说你怎样有效地将书发到这本书该发去的地方；软实力，就是某些书出了能卖，某些书出了就是不能卖，这个是实力的问题。
团队指的不是简单的团结，而是要打造一个基础厚实、运作灵活的团队。这个团队可以形容为“品牌独立小而美，基地内建厚而实”，这个品牌要独立自由，它随时看到读者的需要而能开发新的书种，能够找到读者想买的立刻可以买到的选题的图书。
激励也是非常重要的，在市场竞争情况下，分工越来越明确，我们个别环节不知道整体营运进展到什么程度，这需要有一套经营指标。这套经营指标必须是透明的，每个人都能随时很快地掌握前端营运的现场实况，能够掌握这个品牌单独的实况。对于人才，他能够赚钱，你要让他感受到收获，而且要公开。

“裁弯取直”与“两岸直航”
如今的台湾市场正在萎缩，有人问我说台湾出版怎么办？我用一句话去说，专业就是在没有路的情况下找到出路，出版人只有更专业，才会有更广阔的市场。
以前做出版很简单，谁都可以做，所以台湾有4000多家出版社。现在则不同，出版是有门槛的，必须足够专业。专业是一种能力，是一种对于未知情况找到解决问题方向和答案的人，这是专业，也就是说在台湾出版人要更专业。
从2008年开始，两岸书业已经交流了30年。但是，这30年里我们很大的收获是什么？无非就是版权贸易和繁简本图书的进出口。我把这种交流称为“鸡肋”。因为只要是做书的人都知道，想买台湾的版权只要熟悉就可以联络，台湾的出版社要把版权卖到大陆也是通过认识、熟悉再买，这种交易现在每天都在进行。当然对于任何一家出版社来讲都不是长期的。对大陆来讲，台湾的版权不过是众多版权采购中的一环；对于台湾出版社来讲，卖出版权也不过是众多收入当中的一环，而且所占比重都很小，重要性都很低，所以我称之为“鸡肋”。
我认为将来海峡两岸有机会走向一个分享阶段，这个分享必须进入到软实力的部分，必须进入到市场竞争架构、对策、策略的层次，这是市场机制。分享什么？分享市场竞争的经验和分享营运模式的打造。怎么分享？怎样通过一个有形的嫁接形式？我们合作的方式是什么？
我提供嫁接的四条路，第一叫做购并。台湾的出版社有丰富的市场经验，该怎么买；第二条路叫做投资，台湾有出版社，大陆的出版机构可以入股，然后从中可以嫁接学到这些东西；第三条路叫做复制，复制是说看到一家出版社，如果他做的书市场反应很好，那大陆出版机构是否可以将其复制甚至将这家出版社的相关机构搬到台湾？这当中其实就是一个很简单的营运机制，我们嵌入这个营运机制，然后把这家出版社复制在你的基地上，大家从中就可以学到东西。对于台湾的编辑这也是扩充效率的机会。他选了一本书在台湾可以出，也可以在大陆同时出简体版，两个市场并不冲突，但需要花一份力气。台湾的编辑面对市场的能力绝对够成熟，他会对应市场的改变去调整，而且还能保持书的优雅形态；第四条路叫共构，这是比较全面的。这种营运基地在台湾我们已经做成，但是目前在大陆国营的体制上是没有的，而且相对较难。我不知道有什么可能，但是我愿意做这种共构，我希望这件事能够做成，这叫做共构。搭建营运基地，在营运基地上面扩充各种小而美的品牌，我们现在说的品牌可以是副牌出版社，可以是工作室，或者任何其他的，不需要大，只有小的品牌才有冲撞力。